Dialogisme et polyphonie, de Bakhtine à Ducrot

Considerando que não há um modelo oficial da UNESCO para um plano de gestão assim, desde que os planos tornaram-se obrigatórios pelas Diretrizes Operacionais para a Implementação da Convenção do Patrimônio Mundial (2005), guias metodológicos são desenvolvidos objetivando auxiliar autoridades locais e gestores de patrimônio a adotar o plano de gestão nas cidades históricas.

No México, por exemplo, foi elaborado um guia metodológico de formulação e avaliação de planos de gestão, intitulado Guía metodológica para la formulación,

seguimiento y evaluación de planes de manejo para las ciudades mexicanas patrimonio de la humanidad y los centros históricos y tradicionales del país (2010).

Figura 12– Guía metodológica para la formulación, seguimiento y evaluación de

planes de manejo para las ciudades

mexicanas patrimonio de la humanidad y los centros históricos y tradicionales del país (2010)

Fonte – Acervo da autora.

O guia, elaborado pelo Ministério do Desenvolvimento Social do México (Sedesol), tem por objetivo estabelecer metodologias para elaboração e avaliação de instrumentos de gestão, de modo a auxiliar com estratégias, reunindo um conjunto de instrumentos normativos e operacionais para melhor gerir as políticas públicas. “[...] É por isso que os tomadores de decisão e os cidadãos exigem uma ferramenta abrangente que tenha sido reconhecida como um plano de gerenciamento” (MÉXICO, 2010, p. 7)[tradução nossa].

[...] o plano deve reunir uma equipe interdisciplinar capaz de integrar diferentes abordagens e perspectivas para sua formulação. A elaboração e implementação do plano é um processo contínuo e requer revisões constantes. O ponto de partida deve ser a definição clara da orientação das ações. Durante o desenvolvimento do plano, tomadores de decisão e

stakeholders ajustarão e definirão de forma articulada alguns aspectos

específicos das políticas públicas implementadas (MÉXICO, 2010, p. 8) [tradução nossa].

Para a elaboração do plano de gestão, segundo o guia metodológico (MÉXICO, 2010) [tradução nossa], os seguintes conteúdos devem estar presentes: a. Introdução, b. Antecedentes, c. Delimitação e/ou localização da área de ação, d. Diagnóstico (indicadores da situação política, econômica, social e ambiental, infraestrutura, serviços públicos da área histórica, inventário de patrimônio, atores que intervêm na dinâmica da área, sistema financeiro, institucional e organizacional dos envolvidos na gestão), e. Etapas para a instrumentação, f. Mecanismos de participação cidadã, g. Unidade de Gestão (responsabilidades e características), h. Mecanismos de controle, i. Cenários possíveis, conforme a figura abaixo:

Figura 13– Fases de elaboração de um plano de gestão para centro

histórico.

Fonte - Guía metodológica para la formulación, seguimiento y

evaluación de planes de manejo para las ciudades mexicanas patrimonio de la humanidad y los centros históricos y

Após escrever os elementos que compõem o contexto do centro histórico, o guia sugere que se identifique e estabeleça os principais atores que intervêm na dinâmica da área, como exemplo, o documento propõe criar um mapa dos possíveis interessados envolvidos. Assim, uma vez identificados os atores, seus vínculos e interesses, é preciso elaborar um inventário da infraestrutura que possui a área de atuação, dividindo em: serviços públicos municipais, tais como (água potável, iluminação pública, limpeza, coleta de lixo, ruas, parques e equipamentos, segurança pública e mobilidade), patrimônio (material e imaterial, inventários), imagem urbana (sinalização, bancos, calçadas).

Nesta fase são também recapitulados elementos trazidos do diagnóstico da área histórica, bem como reunidos diversos interessados, para conhecer suas opiniões acerca da área estudada. Para essa tarefa o documento mexicano recomenda a análise da matriz (SWOT).

A matriz SWOT40_{, sigla oriunda do idioma inglês que significa Forças}

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), pode ser considerada uma ferramenta de apoio ao planejamento

estratégico, capaz de auxiliar no recolhimento de informações essenciais ao plano de gestão.

O uso dessa ferramenta como abordagem de análise é utilizado na formulação de estratégias, uma vez que categoriza os fatores como sendo internos (pontos fortes, pontos fracos) e externos (oportunidades, ameaças) em relação a uma dada decisão (HILL, WESTBROOK, 1997). Assim, a abordagem pode fornecer uma visão para converter ameaças em oportunidades, e compensar os pontos fracos em relação aos pontos fortes.

O Memorando de Viena (2005), também aborda o uso dessa análise como fator essencial ao processo de planejamento de forma a detectar e formular as oportunidades e as ameaças, a fim de garantir um processo de desenvolvimento e projeto bem equilibrado.

Figura 14 – Matriz SWOT

Fonte – Elaborado pela autora.

Para facilitar esta etapa, o guia mexicano recomenda que sejam feitas reuniões, seminários e palestras com o público envolvido, bem como indica o uso da técnica Delphi41_{. Posteriormente, com os resultados da matriz SWOT, descreve-se os} objetivos e em seguida, elabora-se o plano de gestão.

Dos itens indicados no documento mexicano para elaboração do plano, pode- se notar que a introdução, os antecedentes, a delimitação e/ou localização da área de ação e o diagnóstico, constituem-se parte de um planejamento mais amplo, para tanto o plano de gestão insere-se na próxima etapa, isto é, a de operacionalização dos conteúdos.

A título de exemplo, o guia do México recomenda a presença dos seguintes conteúdos na operacionalização do plano de gestão, tais como: patrimônio, conservação, turismo, comércio, transporte e estrada, serviços públicos, moradia, imagem urbana, regulação (MÉXICO, 2010) [tradução nossa].

Por fim, o documento indica a adesão de um grupo de profissionais, como consultores qualificados que possam auxiliar na escolha das temáticas, nos mecanismos de participação e nos indicadores a serem utilizados para monitorar e

41_{Pode ser caracterizado como um método para estruturar o processo de comunicação grupal, de modo} a permitir que um grupo de indivíduos, tratados como um todo, possam trabalhar com problemas complexos. E X T E R N O S INTERNOS

avaliar a eficácia e eficiência das estratégias implementadas, por último, ainda sugere a criação de um órgão/agência capaz de operar de maneira autônoma o plano de gestão (MÉXICO, 2010).

No ano seguinte da criação do guia mexicano, na Europa, as cidades de Liverpool (Reino Unido), Regensburg (Alemanha), Valletta (Malta), Nápoles (Itália), Graz (Áustria), Vilnius (Lituânia), Sighisoara (Romênia), Lublin (Polonia) e Poitiers (França), se reuniram, em uma rede de transferência chamada de Heritage as

Opportunity (HerO)42_{, para criar um guia de gestão integrada para cidades históricas} The Road to Success: Integrated Management of Historic Towns- Guidebook (2011).

Figura 15 - The Road to Success: Integrated Management of Historic Towns- Guidebook (2011).

Fonte-urbact.eu/file/10654/download?token

=jUu7u8hU

A rede temática HerO tinha como objetivo reforçar a atratividade e a competitividade das paisagens urbanas históricas na Europa e facilitar o intercâmbio entre cidades patrimoniais que enfrentavam desafios e oportunidades comuns, para

42_{Pertencente ao programa europeu de cooperação territorial (URBACT II). O URBACT, programa de} boas práticas, ajuda as cidades a desenvolverem soluções pragmáticas que sejam novas e sustentáveis e que integrem temas urbanos econômicos, sociais e ambientais.

isso desenvolveu uma metodologia para a elaboração de planos de gestão integrados, incluindo partes interessadas e cidadãos no processo de formulação. A rede também tinha por objetivo cooperar com a Heritage Europe43_{, por meio dessa colaboração, os}

parceiros da HerO beneficiaram-se das experiências de outras cidades históricas da Europa, enquanto desenvolviam estratégias para o desenvolvimento sustentável de suas antigas áreas urbanas (HerO, 2011). Ainda, a confecção do guia, tinha como intenção orientar outras cidades históricas da Europa e do mundo, à formulação de um plano de gestão.

A fim de permitir um impacto efetivo das atividades do plano de gestão nas políticas locais, cada parceiro da rede HerO estabeleceu um grupo de apoio local, o qual envolveu todas as partes interessadas, sendo o Memorando de Viena (2005) o documento orientador das ações inseridas no plano de gestão (RIPP, RODWEL, 2016).

Assim, resultado de três anos de trabalho coletivo, as cidades participantes da rede trabalharam juntas para testar e adaptar esta nova metodologia, sendo o guia metodológico, o resultado de evidências e métodos experimentados e implementados nos tecidos antigos dessas nove cidades participantes do projeto (HERO, 2011).

Para produzir um Plano Integrado de Gestão do Patrimônio Cultural, o guia metodológico forneceu orientação para às administrações municipais e para os profissionais sobre como aplicar essa nova abordagem, descreveu as principais características do plano e apresentou os passos para a produção do mesmo. Conforme a rede HerO, existem quatro recursos que devem ser aplicados no gerenciamento das áreas históricas: abordagem integrada, participação e comunicação, gestão dos objetivos/ações e implementação orientada.

Assim, de modo a colocar em prática os conteúdos desenvolvidos, o guia recomendava a utilização do ciclo PDCA (Plan, Do, Control, Act) a ser utilizado durante a produção do plano.

O ciclo PDCA, proposto por William Edwards Deming, um estatístico americano, é um programa lógico que pode melhorar a eficácia das atividades. Utilizado pela primeira vez no campo da gestão da qualidade, mais tarde, foi aplicado em muitas áreas de gestão e alcançou bons resultados, sobretudo, é uma estrutura

43_{Anteriormente denominada Associação Europeia de Cidades e Regiões Históricas, uma aliança de} quase mil cidades históricas, fundada em 1999 pelo Conselho da Europa.

bem estabelecida para melhoria de processos, que foca na aprendizagem contínua e na criação de conhecimento (COUTO, MARASH 2012).

Figura 16 – Ciclo PDCA

Fonte- elaborado pela autora

Quadro 11 - Modelo de ciclo PDCA

1. Preparação do