O presente estudo se ocupa da competência gerencial relativa à implementação efetiva do papel definido para o conjunto de Hospitais de Ensino, de acordo com o estabelecido pelo Programa de Reestruturação para este segmento.
Para melhor compreensão dos fatores que influenciam o desempenho gerencial, consultamos bibliografias das áreas de estudos organizacionais, de recursos humanos e da gestão em saúde. Os trabalhos pesquisados tiveram origem em contextos diversos, isto é, por vezes possuem um caráter geral e outras vezes um caráter específico da área da saúde. Alguns trabalhos trazem abordagens distintas dentro de uma mesma área de estudo. Além disso, o viés temporal (ano de publicação) também é importante de ser pontuado.
Considerando as características do referencial teórico apresentado, buscamos construir uma rede relacional que auxiliasse no entendimento dos fatores que influenciam o desempenho dos profissionais nos cargos de gestão (Esquema 3.2). O esquema desenvolvido não encerra todos os determinantes da performance gerencial, mas serve como guia na condução do estudo aqui pretendido.
Esquema 3.2 - Fatores influenciadores no desempenho gerencial Fonte: Elaboração própria
Iniciamos o esquema com os 3 eixos sugeridos por Le Bortef (1994 apud FLEURY; FLEURY, 2006) que são: a formação da pessoa (sua biografia e socialização), sua formação educacional e sua experiência profissional. Alteramos as expressões para adaptá-las ao contexto do trabalho gerencial. Além disso, optamos por usar a expressão “características pessoais” por entender que estas são decorrentes e mais abrangentes que “formação da pessoa” incluindo aspectos como a personalidade, por exemplo. A peculiaridade de cada indivíduo no desempenho da função gerencial também é ressaltada no modelo proposto por Stewart (1976, 1982 apud AZEVEDO, 1995). Ainda segundo Le Bortef, competência é o conjunto de aprendizados sociais e comunicacionais. Logo, as experiências profissionais contribuem não apenas com o conhecimento técnico, mas também para um conhecimento social.
Além dos 3 fatores descritos anteriormente, no nosso entender, há um elemento intermediário que influencia a performance que é a definição dos papéis a serem desempenhados (MINTZBERG, 1973; SHORTELL; KALUZNY, 2000), como um guia para a ação gerencial. Este é um elemento intermediário, pois é decorrente da formação educacional, das experiências profissionais e das características pessoais. Ademais, a adequada definição de papéis não é um passo suficiente para assegurar
Formação Gerencial Específica Experiências Gerenciais Anteriores Características Pessoais Definição
dos Papéis Desempenho
Gerencial Formação Gerencial Específica Experiências Gerenciais Anteriores Características Pessoais Definição
dos Papéis Desempenho
Gerencial Formação Gerencial Específica Experiências Gerenciais Anteriores Características Pessoais Definição
dos Papéis Desempenho
impacto positivo no trabalho gerencial, pois é necessário que o profissional disponha das habilidades para desempenhar o conjunto de papéis e responsabilidades definido.
Resumindo, quando existe uma formação gerencial específica, há maior chance para o sucesso no desenvolvimento do papel de dirigente, bem como uma definição de papel mais próxima àquela apontada pela literatura. Por sua vez, um gerente pode ter claro qual deve ser seu papel, mas não conseguir desempenhá-lo em decorrência de características pessoais. As experiências gerenciais anteriores também contribuem como conhecimento tácito que influenciam a competência.
Neste trabalho não pretendemos inferir sobre a competência ou não dos profissionais nos cargos de direção dos hospitais. Queremos sim saber a percepção destes profissionais sobre um conjunto de papéis e responsabilidades que definimos com base na literatura, entendendo que tal conjunto tem influência no desempenho gerencial. Complementando a pesquisa, levantamos dados sobre as suas experiências profissionais e a sua formação na área da gestão já que estes também têm o potencial de gerar impacto positivo na performance gerencial.
4 METODOLOGIA
Nosso estudo seguiu 2 caminhos distintos. O primeiro caminho corresponde à análise e identificação das funções gerenciais dos dirigentes de Hospitais Universitários. Para isso contamos com as contribuições teóricas de Mintzberg (1973, 1997), Shortell e Kaluzny (2000) e Dutra (2004). Contamos também com 2 fontes de informação acerca da realidade empírica de que trata esse trabalho. Uma delas refere-se à visão de dois ex-diretores de HU, ambos com sólida formação e experiência em gestão, com respeito ao funcionamento e à gestão desses hospitais. A outra fonte diz respeito ao nível planejador/estratégico, que neste estudo corresponde ao Ministério da Educação, na figura da Comissão de Acompanhamento das IFES e HU, e ao Ministério da Saúde, mais especificamente à Secretaria de Atenção à Saúde (SAS).
O segundo caminho, o trabalho de campo propriamente dito, refere-se à pesquisa da percepção de profissionais em exercício nos cargos de direção dos Hospitais Universitários, no 2º semestre de 2007, acerca do trabalho por eles desenvolvido.
Podemos coletar dados sobre a realidade empírica por meio da observação de condições, comportamentos, fatos, pessoas ou processos. Outra abordagem, com o mesmo objetivo, consiste em nos comunicarmos com as pessoas sobre vários assuntos. Para isso podemos fazer entrevistas, pessoal ou telefônica, e/ou questionários. As abordagens comunicacionais (entrevista e questionário) são as mais indicadas quando desejamos tratar de assuntos que dizem respeito diretamente ao respondente, ou seja, itens como atitudes, opiniões, expectativas e intenções (COOPER, 2003). Por isso essas abordagens foram amplamente exploradas nesse estudo.
O principal ponto fraco dessas abordagens é que a qualidade e a quantidade de informações recebidas dependem da capacidade e da disposição dos respondentes em cooperar. Mesmo que os respondentes participem, eles podem não ter o conhecimento exigido para responder o questionário, como são percepções ou opiniões, não há pré-requisito de informações ou não ter opinião sobre o assunto em
questão. Eles também podem interpretar uma questão ou conceito de forma diferente daquela pretendida pelo pesquisador(PEDHAZUR, 1991). Dessa forma, as respostas devem ser aceitas pelo que são - declarações de terceiros que refletem graus variados (e absolutamente pessoais) de verdade.