CHAPITRE IV : MÉTHODOLOGIES MISES EN ŒUVRE INTRODUCTION INTRODUCTION
1. MÉTHODES D’ÉTUDE SUR LE TERRAIN
2.1. Analyses litho-granulométriques
2.1.1. Description lithologique à la loupe binoculaire
O presente estudo teve como objetivo contribuir para o desenvolvimento da pesquisa na área da liderança ética. Especificamente, analisamos como os indivíduos percecionam a eticidade do líder, numa situação de trabalho em que, no exercício da liderança existe saliência de características de personalidade narcisísticas e propensão para o tratamento desigual entre subordinados pela perceção de que estes possam ser ameaçadores da sua posição (“efeito sombra”). Assim, o objetivo passou por perceber se na presença destas variáveis a perceção de liderança era afetada no sentido em que quando mais fortes fossem esses traços no líder, menos a sua liderança era percecionada como ética. As hipóteses deste estudo foram analisadas controlando a Identidade Moral dos participantes para observar se o a importância que questões morais possuem para a identidade individual regula a perceção de liderança ética, na presença das variáveis de interesse.
Os resultados obtidos apoiam as hipóteses lançadas nesta investigação na medida em que se verifica que quanto mais salientes são os traços de personalidade narcísica e a forma de tratamento que levam ao sentimento de “efeito sombra”, menos a liderança é percecionada como ética. A identidade moral do indivíduo foi avaliada através da subescala de simbolização, isto é, a forma como projeta o seu caracter moral em ações concretas, onde se obteve uma relação positiva e significativa com a perceção de liderança ética.
Os resultados obtidos neste estudo indicam que a propagação de comportamentos que se refletem não éticos por parte do líder, como uma personalidade com salientes traços narcísicos, leva a que a liderança não seja observada como ética e pode afetar as interações sociais entre líder e subordinados e, consequentemente, o comportamento ético dos subordinados.
Estudos realizados por Treviño e colaboradores (2003) demonstram que características pessoais do líder como a honestidade e a confiabilidade se encontram relacionadas com a liderança ética e que, neste caso, os líderes tendem a ser vistos como pessoas justas e integras e que nas suas decisões se preocupam com os outros indivíduos e com a sociedade em geral (Brown & Treviño, 2005). Tendo em conta os resultados observados neste estudo e sendo a liderança um processo de influência, é possível concluir que, quando um líder é percecionado como narcisístico e que no exercício da sua liderança promove a desigualdade nas relações que estabelece com os seus subordinados (“efeito sombra”) reflete um comportamento não ético e, assim, como “produto final” da sua liderança antiética a longo prazo pode levar à
insatisfação e ao desapego dos colaboradores da organização. Segundo Brown e colaboradores (2006) os líderes devem representar uma pessoa justa e com princípios, que se comporta de forma ética a nível pessoal e profissional e que se preocupa com os que o rodeiam.
Atitudes que sugerem a preocupação com a sua posição e a vontade de se evidenciar do líder levam-no a comportar-se de forma não ética. Existem diversas razões para tais comportamentos como por exemplo: a ameaça de perda de estatuto e com o objetivo de preservar a própria carreira (May et al., 2003) e/ou a competitividade empresarial (Borralho, 2015). Um dos aspectos a considerar quando se aborda o comportamento antiético é de que, de um modo geral, os indivíduos são conscientes das normas morais (Silva, 2014) e o incumprimento das normas, que pode traduzir-se num comportamento corrupto (Ashforth et
al., 2008), traduz-se na vontade intencional de exercer comportamentos ou demonstrar
atitudes disfuncionais e prejudiciais aos outros.
Em termos teóricos, a identidade moral surge como a base da identificação social do indivíduo, associada às suas crenças, atitudes e comportamentos (Aquino & Reed, 2002), que determina e regula a sua predisposição para se comportar de modo ético (Silva, 2014).
A análise dos resultados referentes à aplicação da escala de identidade moral (Aquino & Reed, 2002) levou a que se considerasse apenas a subescala de simbolização. A simbolização representa a intensidade dos princípios morais que cada individuo demonstra através das suas atitudes e ações concretas, assim, é apoiado pelos resultados obtidos que a simbolização regula a perceção de liderança ética do individuo.
Em suma, a identidade moral, sendo importante na regulação do comportamento ético individual, afeta também a perceção dos liderados no que respeita à eticidade do exercício da liderança.
Em termos práticos, estes resultados são relevantes pelo facto de ter sido utilizada uma amostra de conveniência constituída apenas por indivíduos que se encontravam atualmente numa situação de emprego o que possibilita a generalização dos resultados, ou seja, são utilizados cenários potencialmente reais de situações cotidianas de uma organização e o indivíduo é convidado a colocar-se no lugar de colaborador da empresa descrita, sendo que é liderado pelo líder descrito, no entanto, a sua experiencia pessoal com situações de trabalho e com uma chefia direta facilitam o entendimento do objetivo do estudo e promove a resposta adequada pela experiência profissional.
Apesar de as variáveis de interesse abordadas neste estudo, salientando a personalidade do líder, remetam para o que se denomina por “liderança destrutiva”
(Kalshoven & Hartog, 2013), o trabalho de Borralho (2015) parece indicar que o narcisismo é um traço de personalidade específico dos líderes que promovem o sentimento de desigualdade na relação com os subordinados por medo de ser “ultrapassado” pelas suas competências – o “efeito sombra”.
Igualmente, contribuindo para a compreensão dos fatores determinantes liderança ética, este estudo apoia a orientação organizacional que associa positivamente a prática da liderança ética ao reforço do nível de comprometimento e ao incremento do desempenho individual.
Relativamente a limitações deste estudo, futuramente deve ser utilizada uma abordagem metodológica em que não seja necessária a identificação do participante ou selecionada uma alternativa de identificação como um código, por exemplo, ao qual só o participante tenha acesso a fim de atenuar a probabilidade de enviesamentos relativos à desejabilidade social. Isto porque a área da liderança ética é um tema delicado a nível organizacional e porque os resultados do estudo, caso grande parte dos participantes estivessem empregados na mesma organização, podiam traduzir-se em algumas lacunas por parte das chefias.
Sobre investigações futuras, deve ser dada atenção à subescala internalização, da identidade moral, pois era esperado que esta dimensão fosse maior preditor da percepção de liderança ética por ser mais confiável do que a simbolização (Hartog, 2015) na medida em que quanto maior for a rapidez com que o indivíduo acede aos seus constructos morais (Silva, 2014) mais facilmente determina a concordância entre o julgamento moral e a conduta ética (Arquino & Reed, 2002). Uma explicação prática para os resultados obtidos poderá ser: o indivíduo pratica um comportamento ético visível mas pode não ter em si, centralizados, constructos morais congruentes aos que seriam esperados de observar na liderança ética.
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ANEXOS
Anexo A – Questionários do Estudo Principal e Instrumentos
Primeiro Questionário
Caro(a) participante,
O presente estudo tem como objectivo observar como, no contexto das organizações, as pessoas interagem e se relacionam. Trata-se de um trabalho de investigação no âmbito da minha Dissertação de Mestrado em Psicologia Social e das Organizações no Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) sob a orientação do Prof. Eduardo Simões e do Prof. Vítor Hugo Silva.
Para que possamos ter sucesso neste trabalho pedimos-lhe um pouco do seu tempo para responder a um pequeno questionário.
Por razões metodológicas, a recolha de dados ocorrerá em dois momentos distintos. Na primeira parte, a qual demorará não mais que 10 minutos, terá que ler um pequeno texto e responder a um pequeno questionário. Na segunda parte precisaremos de mais 5 minutos do seu tempo para responder a um conjunto de questões rápidas.
Para que possamos associar as duas partes do estudo é muito importante que nos possa facultar um endereço de e-mail. Todos os dados serão recolhidos e analisados com o máximo de confidencialidade. A divulgação dos resultados ocorrerá apenas de forma agregada e em forma de trabalho académico e/ou publicação científica.
Muito obrigada!
Cátia Jorge [email protected]
Por favor digite o seu endereço de e-mail abaixo:
(Cenário 1 – Narcisismo “baixo” vs. Efeito Sombra “alto”)
Leia o texto seguinte com atenção:
Você é colaborador(a) de uma empresa de grande dimensão do ramo da distribuição. Faz parte de uma equipa de 10 pessoas com quem mantém uma relação bastante informal. Habitualmente trocam opiniões sobre vários assuntos relacionados com o trabalho. A opinião geral é que a vossa chefia directa tem por hábito apoiar os subordinados sempre que necessário e não se considera melhor ou superior por isso. O sucesso da chefia é o sucesso de toda a equipa. Porém, reage mal às opiniões e desvaloriza as ideias e sugestões dos colaboradores mais ativos e que dão muito nas vistas. Nestes casos, prefere manter a sua opinião ou decisão em vez de atribuir mérito a esses colaboradores.
(Cenário 2 – Narcisismo “alto” vs. Efeito Sombra “alto”)
Leia o texto seguinte com atenção:
Você é colaborador(a) de uma empresa de grande dimensão do ramo da distribuição. Imagine que faz parte de uma equipa de 10 pessoas com quem mantém uma relação bastante informal. Habitualmente trocam opiniões sobre vários assuntos relacionados com o trabalho. A opinião geral é que a vossa chefia direta considera-se superior e melhor do que os outros e vê-se como o único responsável pelos sucessos da equipa. Geralmente reage mal às opiniões e desvaloriza as ideias e sugestões dos colaboradores mais ativos e que dão muito nas vistas. Nestes casos, prefere manter a sua opinião ou decisão em vez de atribuir mérito a esses colaboradores.
(Cenário 3 – Narcisismo “alto” vs. Efeito Sombra “baixo”)
Leia o texto seguinte com atenção:
Você é colaborador(a) de uma empresa de grande dimensão do ramo da distribuição. Imagine que faz parte de uma equipa de 10 pessoas com quem mantém uma relação bastante informal. Habitualmente trocam opiniões sobre vários assuntos relacionados com o trabalho. A opinião geral é que a vossa chefia direta considera-se superior e melhor do que os outros e vê-se como o único responsável pelos sucessos da equipa. Porém, geralmente, reage bem às opiniões e valoriza as ideias e sugestões dos colaboradores mais ativos e que dão muito nas vistas. Nestes casos, pode alterar a sua opinião ou decisão e tende a atribuir mérito aos colaboradores.
(Cenário 4 – Narcisismo “baixo” vs. Efeito Sombra “baixo”)
Leia o texto seguinte com atenção:
Você é colaborador(a) de uma empresa de grande dimensão do ramo da distribuição. Faz parte de uma equipa de 10 pessoas com quem mantém uma relação bastante informal. Habitualmente trocam opiniões sobre vários assuntos relacionados com o trabalho. A opinião geral é que a vossa chefia directa tem por hábito apoiar os subordinados sempre que necessário e não se considera melhor ou superior por isso. O sucesso da chefia é o sucesso de toda a equipa. Geralmente, reage bem às opiniões e valoriza as ideias e sugestões dos colaboradores mais ativos e que dão muito nas vistas. Nestes casos, pode alterar a sua opinião ou decisão e tende a atribuir mérito aos colaboradores.
(Escala de Liderança Ética - ELS (Brown et al., 2005)
Para cada uma das afirmações assinale a opção que descreve a sua opinião em relação à chefia apresentada no texto.
1 2 3 4 5 Discordo Totalment e Discordo Não concordo nem discordo Concordo Concordo Totalment e
A minha chefia directa…
Ouve o que os empregados têm para dizer. 1 2 3 4 5 Disciplina os empregados que violam princípios éticos. 1 2 3 4 5 Conduz a sua vida pessoal de uma forma ética. 1 2 3 4 5 Tem em mente os melhores interesses da empresa. 1 2 3 4 5 Toma decisões justas e equilibradas. 1 2 3 4 5
É uma pessoa de confiança. 1 2 3 4 5
Discute valores éticos com os empregados. 1 2 3 4 5 Dá o exemplo em como fazer as coisas de forma mais ética. 1 2 3 4 5 Define sucesso, não apenas pelos resultados em si, mas também
pela forma como estes foram obtidos. 1 2 3 4 5 Quando toma decisões questiona sobre o que é mais correto
Segundo Questionário
Caro(a) participante,
O presente estudo tem como objetivo observar como, no contexto das organizações, as pessoas interagem e se relacionam. Tal como informei, este estudo tem dois momentos distintos. Agradeço a atenção dispensada à primeira parte do estudo. Peço-lhe agora que em 5 minutos responda a mais algumas questões.
Reitero que todos os dados serão recolhidos e analisados com o máximo de confidencialidade. A divulgação dos resultados ocorrerá apenas de forma agregada em formato de trabalho académico e/ou publicação científica.
Agradeço muito a sua atenção e participação e estou disponível para qualquer questão.
Muito obrigada!
Cátia Jorge [email protected]
(Identidade Moral)
Seguidamente encontram-se listadas algumas características que podem descrever uma pessoa. Após lê-las, tente visualizar o tipo de pessoa com estas características e imagine como essa pessoa pensa, sente e age. Quando tiver uma imagem clara de como essa pessoa será, por favor responda às questões que se seguem.
CARINHOSO (A) SENSÍVEL JUSTO (A) AMIGÁVEL GENEROSO (A) PRESTÁVEL TRABALHADOR (A) HONESTO (A) AMÁVEL 1 2 3 4 5 6 7 Discordo totalmente Discordo Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo Concordo Totalmente
Sentir-me-ia bem se fosse uma pessoa com estas características. 1 2 3 4 5 6 7 Tenho estas características e isso é importante para mim. 1 2 3 4 5 6 7 Eu teria vergonha em ser uma pessoa com estas características. 1 2 3 4 5 6 7 Ter estas características não é verdadeiramente importante para
mim. 1 2 3 4 5 6 7
Geralmente uso roupas que me identificam como tendo estas
características. 1 2 3 4 5 6 7
O que faço nos meus tempos livres identificam-me claramente
como tendo estas características. 1 2 3 4 5 6 7