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Em conjunto com à Heurística Sistêmica Crítica, foi utilizada a Cibernética Organizacional de Stafford Beer para se chegar à proposta do novo Sistema de Memória do Governo de Pernambuco. Inspirado no corpo humano, controlado por seu sistema nervoso, certamente um dos mais perfeitos sistemas viáveis conhecidos, Beer propõe nos anos 70 seu Modelo de Sistema Viável (MSV), um modelo neurocibernético com cinco subsistemas que utiliza uma série de conceitos da cibernética e aspectos

(JACKSON, 2003). Dessa forma, o modelo visa “garantir a viabilidade futura de um sistema” (KASPER, 2000, p. 136) e pode ser aplicado a qualquer tipo de sistema, inclusive organizações de quaisquer tamanhos.

De acordo com Jackson (2003), Beer não enxergava nas ciências administrativas um modelo adequado às complexas organizações que surgiram no século XX. Afirmava que para que os modelos vigentes funcionassem, o comandante geral da organização precisaria de um cérebro de meia tonelada, considerando que toda informação passava por ele e todas as decisões dependiam dele. O MSV, como sugere o próprio nome, é um modelo das características principais que qualquer sistema viável precisa ter. Para Kasper (2000), a característica sistêmica global focalizada pelo MSV é a capacidade de uma organização adaptar-se ao seu meio, mantendo sua viabilidade após mudanças no ambiente.

Conforme Jackson (2003) e Kasper (2000), será detalhada a seguir a abordagem MSV. A aplicação metodológica do MSV prevê 4 etapas: (1) identificação do propósito do sistema; (2) identificação do sistema relevante – sistema foco – para atingir o propósito; (3) especificação do sistema no qual o sistema foco é parte, ou seja, definir o ambiente externo; e (4) de acordo com o propósito identificado, especificação do próprio sistema foco. O projeto do sistema foco é feito a partir da análise recursiva do sistema por níveis de abstração: o primeiro nível é o sistema maior do qual o sistema foco faz parte; o segundo nível engloba as funções primárias da organização para atingir o propósito; o terceiro nível engloba as subfunções de cada função primária. Caso necessário, pode-se descer mais níveis até que o sistema esteja devidamente desenhado.

A partir do mapa das funções e subfunções principais identificadas, parte-se para o projeto da organização que prevê cinco elementos (subsistemas) que todos os sistemas viáveis precisam conter: Implementação, Coordenação, Controle

Operacional, Desenvolvimento e Política. Estes subsistemas estão relacionados

homeostaticamente entre si e com o ambiente. A estabilidade do sistema viável é mantida por meio de canais de comunicação que transmitem informações relevantes de cada subsistema. A organização deve possuir processos que operem permanentemente para reorganizar o sistema (KASPER, 2000).

O subsistema Implementação (Sistema 1) engloba as diversas partes da organização diretamente envolvidas com as atividades que visam atingir o propósito da organização. Cada uma destas partes deve ter seu próprio gerente local e suas próprias relações com o ambiente externo relevante à organização, além de interagirem entre si de diversas formas. Devem também funcionar como um sistema viável, ou seja, apresentando os mesmos cinco elementos do MSV. Elas precisam ter o máximo de autonomia possível para lidar com seu ambiente, essa é a base para disseminar liderança e controle através de todo o sistema foco. Apesar do MSV aparentar ser um modelo hierárquico, o subsistema Implementação é considerado o mais importante da organização. Os demais subsistemas podem ser vistos como

metasistemas, existem simplesmente para facilitar a operação do Sistema 1 e não

precisam apresentar os cinco elementos dos sistemas viáveis.

O subsistema Coordenação (Sistema 2) são as regras, regulações e os requisitos legais que asseguram que o Sistema 1 atue com coesão e que suas partes não entrem em conflito. Se projetado corretamente, o Sistema 2 deve ser visto mais como um apoio ao Sistema 1 do que como um complicador e deve assegurar a harmonia entre as partes do subsistema Implementação.

O Sistema 3 – subsistema Controle Operacional – tem como função a auditoria do avanço nos objetivos prescritos para o Sistema 1 e do cumprimento das regulações definidas no Sistema 2. Este subsistema precisa ter acesso direto ao estado das coisas nas partes operacionais da organização e deve checar performance, qualidade, conformidades contratuais e legais, etc. O seu principal papel é o controle operacional do Sistema 1. Deve também coordenar a distribuição de recursos entre as partes do subsistema Implementação de acordo com os objetivos definidos em conjunto e levar ao Sistema 5 qualquer informação importante para o ciclo de definição de políticas. Os sistemas 1, 2 e 3 formam o que Beer chama de ‘gestão autônoma’ de uma organização, pois podem se manter estáveis e otimizar a performance organizacional independentemente da alta gestão.

Os três subsistemas anteriores, entretanto, não possuem a visão macro do ambiente no qual o sistema foco está inserido e não são capazes de sozinhos

razão da necessidade dos sistemas 4 e 5. O subsistema Desenvolvimento é responsável por cruzar as informações do sistema 3 com as informações colhidas do ambiente externo e prover tais informações como subsídio no processo de tomada de decisão. Deve fazer previsões sobre o comportamento do ambiente e levá-las ao sistema 3, se ações ágeis forem necessárias, ou ao sistema 5, se decisões de longo prazo precisarem ser tomadas. Também tem o papel de apoiar a organização a se apresentar ao ambiente externo. É, portanto, responsável por atividades como planejamento, marketing, pesquisa e desenvolvimento, relações públicas, etc.

Por fim, o subsistema Política (Sistema 5) é responsável pela direção estratégica de toda a organização. Recebe as informações do sistema 4, toma decisões e as comunica ao Sistema 3 para que sejam colocadas em prática. Um dos papeis essenciais deste sistema é balancear as muitas vezes conflituosas demandas advindas dos Sistemas 3 (que possui uma visão voltada para os problemas correntes internos) e o sistema 4 (em geral mais voltado para o futuro da organização). Deve garantir a adaptabilidade às mudanças requeridas pelo ambiente externo e a manutenção da estabilidade do ambiente interno e defender a identidade e propósito do sistema foco no sistema maior do qual é parte. Beer recomenda que o Sistema 5 seja formado por uma assembleia de gestores chave da organização, que o processo de decisão seja formalizado e que os efeitos das decisões monitorados. Pode também, ocasionalmente, agregar especialistas e consultores (JACKSON, 2003).

O Modelo de Sistema Viável também enfatiza a necessidade de se projetar os fluxos de informações essenciais, aqueles relacionados ao avanço no atingimento das metas. Fluxos de informações formais devem ser usados apenas quando da ocorrência de desvios das diretrizes traçadas para que se evite que os gestores fiquem sobrecarregados por irrelevâncias. A Figura 3 representa o esquema do MSV de Beer com seus subsistemas, fluxos de informações e interações entre as partes.

Figura 3 - Representação dos subsistemas do Modelo de Sistema Viável de Beer. Adaptado de: Jackson (2003)

3 METODOLOGIA

Quanto aos fins, esta é uma pesquisa classificada como intervencionista e, quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa-ação, por ser realizada em estreita associação a um problema coletivo no qual o pesquisador está diretamente envolvido e que objetiva modificar o funcionamento do contexto no qual se insere o problema, ou seja, da realidade social (THIOLLENT, 1997). Atores e pesquisador participaram de modo cooperativo na elucidação da realidade na qual estão inseridos a fim de identificar a situação problemática e buscar soluções em tempo real.

Utiliza-se como ponto de partida o Método Quadripolar, dinâmica de investigação qualitativa criada pelos belgas Paul De Bruyne, Jacques Herman e Marc De Schoutheete (1982), proposto por Silva e Ribeiro (2002) como metodologia global para a Ciência da Informação. O Método Quadripolar resulta da constante interação entre os pólos epistemológico, teórico, técnico e morfológico.

O polo epistemológico é a instância em que vigora o paradigma dominante da área em que se insere o objeto da pesquisa, neste caso a Ciência da Informação, e em que se define os parâmetros e os critérios que guiam a investigação. Este polo é considerado decisivo em toda a dinâmica da pesquisa, pois molda as regras de produção, a explicação dos fatos e a compreensão das teorias (DE BRUYNE; HERMAN; DE SCHOUTHEETE, 1982). No caso em foco, pressupõe-se que o pesquisador está envolvido no paradigma emergente na CI: pós-custodial, informacional e científico.

A partir do epistemológico, entram em ação os polos teórico e técnico, que são centrais e propulsores do método. A combinação destes dois polos garante uma flexibilidade imprescindível na investigação, face à característica subjetiva inerente às ciências sociais e humanas. O primeiro guia a construção das hipóteses e dos conceitos e inclui a verificação do contexto teórico. O segundo diz respeito aos procedimentos técnicos e instrumentais, ao conjunto de regras utilizadas para a resolução do problema proposto, controlando o recolhimento dos dados e confrontando-os com a teoria suscitada (DE BRUYNE; HERMAN; DE SCHOUTHEETE, 1982).

Por fim, os autores belgas propõem o polo morfológico, em que se estrutura e se oficializa os resultados da investigação realizada. Neste polo direciona a organização e apresentação dos dados obtidos na pesquisa e expõe todo o processo de pesquisa e análise que permitiu a construção do objeto científico, devidamente criticado no polo teórico e harmonizado no epistemológico, evidenciando o poder interativo entre os polos.

Especificamente quanto ao polo técnico, esta investigação foi realizada em duas fases: a primeira foi o diagnóstico das atuais condições da gestão da informação no Governo de Pernambuco e a segunda foi a aplicação de métodos sistêmicos para a proposição de um desenvolvimento de seu sistema de memória, de forma que esteja mais preparado para lidar com os problemas sistêmicos que enfrenta e que tendem a se tornarem mais complexos.

Nas próximas seções, será detalhado como estas duas fases desenvolveram-se.

3.1 Diagnóstico econômico e qualitativo da gestão da informação no Governo