Deception Toolkit: DTK

A avaliação dos resultados será feita a partir da análise do processo da implementação do S&OP, da evolução das equipes de trabalho e do processo de gestão aplicado à Portobello.

A análise individual de cada uma destas fases do processo de implementação, permite a abordagem mais clara dos acertos, erros e validação do processo.

4.4.1. Resultado do Cronograma de Implementação

A implementação do processo de S&OP na Portobello, seguiu o cronograma proposto na figura 4.1, não houve atrasos significativos, Os principais comentários e resultados de sua implementação são:

• As informações e relatórios necessários para o processo mensal foram inicialmente obtidos e construídos em Access e Excel da Microsoft, não ocorrendo atraso do cronograma proposto.

• A automação das informações e relatórios foi feita através da contratação de consultoria externa, a partir das especificações do autor. Os dados necessários para a elaboração do S&OP foram relativamente simples de serem obtidos, no entanto, como houve a decisão de rever a metodologia de previsão de demanda, foi inserido dentro do sistema de S&OP o cálculo estatístico, análise e ajustes e desvios da previsão de demanda, o que tornou o sistema mais complexo do que inicialmente previsto, não tendo sido concluído, a construção de alguns módulos, no período de análise deste trabalho, conforme tópico 4.3.2.6.

• A apresentação do projeto e aprovação junto a direção da empresa foram efetuados e obtidos dentro do prazo estipulado pelo cronograma.

• A fase de implementação das reuniões mensais, discussão do processo e indicadores do relatório de S&OP e testes com agrupamento de família e sub-família escolhido foram realizados conforme cronograma.

• A fase de melhorias contínuas, foi propositalmente estabelecida em um termo genérico, pois o principal foco era o estabelecimento do processo mensal de S&OP e de sua agenda, e a criação do fórum adequado para discussão das restrições de capacidade e seus impactos no plano de vendas, produção e estoque, que se pretendia obter nas reuniões de pré-S&OP. Na verdade, esta fase, será plenamente desenvolvida após a implementação do plano piloto, através de um processo continuado de aprimoramento do processo de S&OP.

4.4.2. Resultado das Equipes de trabalho

Conforme descrito neste capítulo, a equipe de previsão de demanda foi a que melhor se estruturou e que proporcionou resultados significativos na assertividade da previsão de vendas, a equipe desenvolveu maturidade e sinergia, o resultado foi reconhecido pela direção da empresa, mesmo não tendo sido possível apresentar os resultados na reunião mensal da executiva do S&OP, que estava prevista no projeto. A melhor previsão de demanda resultou em um programa de produção mais estável à

fábrica de porcelanato, e ao aumento do índice de cumprimento do programa de produção, em especial ao mercado externo que está mais suscetível a boa programação de produção e embarques, através da figura 4.15, podemos observar o crescimento expressivo do índice (pedidos atendidos na data prometida) a partir de novembro de 2003 fruto da boa programação efetuada a partir da gestão da previsão de demanda pela equipe do S&OP.

Figura 4.15 - Evolução de cumprimento da data prometida de entrega-exportação

A equipe de planejamento de produção e capacidade teve maior dificuldade para atingir a maturidade desejada durante o processo, os membros da equipe foram influenciados por outras demandas de suas diretorias e em alguns momentos reputaram o processo a um segundo plano, no entanto, houve significativa melhora após intervenção do gerente do processo junto a direção de empresa. A princípio o resultado do trabalho que se esperava desta equipe se tornou um resultado isolado do

departamento de PCP da empresa, que efetuou as atividades delegadas a equipe, mas foi possível resgatar o propósito da equipe, o que ainda permitiu a obtenção de bons resultados, refletindo na aprovação de alguns investimentos e desenvolvimentos de fornecedores terceirizados e da redução do estoque de insumos sem a interferência no plano de produção, fruto de um plano de produção mais equilibrado, vide figura a seguir, que demonstra a tendência de queda dos estoques no período de julho de 2003 a fevereiro de 2004.:

FIGURA 4.16 – Evolução do estoque de matéria-prima (t) de porcelanato

A equipe de pré-S&OP se reuniu para avaliar o relatório de S&OP e fazer sugestões aos planos comerciais e industriais. Nos primeiros meses não foi possível apresentar o relatório de discussões da equipe ao comitê diretor da empresa, isto levou a estagnação da equipe e do processo de melhoria contínua, no entanto, este processo se reverteu a partir de março de 2004 com a discussão do plano comercial e seus impactos no plano operacional, e vice-versa, pelo comitê diretor. Estes planos foram influenciados pelos trabalhos desenvolvidos pelo S&OP e evidentemente pela equipe de pré-S&OP, e como resultado, obteve-se das áreas envolvidas, uma pré disposição e

412 397 428 386 393 394 354 305 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 400 410 420 430 440

jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04

Redução de 90 para 55 dias de estoque

uma conscientização para não colocar nos planos comercial e industrial, ações que resultariam em problemas de capacidade e que pudessem reduzir o nível de serviço oferecido ao mercado.

4.4.3.Resultado da aplicação do processo de S&OP na Portobello

O resultado pode ser qualificado como bom, maiores desafios não foram vencidos por haver outras prioridades na empresa, que concorreram e superaram em alguns momentos a prioridade dada a implementação do processo de S&OP. Estes problemas estão mais detalhados no capítulo 5.

O processo mensal de análise foi implementado, as ferramentas foram desenvolvidas e estão sendo plenamente utilizadas.

Apesar da lógica ser muito simples, a necessidade de mudar hábitos de pessoas em suas rotinas de trabalho tornou a tarefa extremamente complexa e isto não pôde ser subestimado. O trabalhar em processo, certamente foi o maior desafio do projeto.

O envolvimento da alta direção foi fundamental, pois quando os planos demonstraram afetar os resultados financeiros e ou estratégicos, coube a ela a decisão do que fazer, além disto esta participação encorajou todos os membros da organização a participar do processo.

O processo de S&OP foi aprovado durante um período crítico para a empresa, pois ela estava em pleno processo de substituição de seus sistema corporativo, o que desviou a concentração em alguns momentos, o foco e esforços da alta administração ao projeto.