4. Les transformations des mobilités
4.1. Les déterminants de la mobilité
As discussões sobre como as empresas evoluem em relação aos aspectos da sustentabilidade não são novas, o primeiro estudo neste sentido identificado por Kolk e Mauser (2002) data de 1987. Porém, ainda não existe consenso com relação a alguns aspectos desta evolução e, com isso, novos modelos e estudos continuam a surgir. Neste contexto, realizou-se revisão sistemática da literatura5 acadêmica e profissional com o intuito de identificar os aspectos concordantes e discordantes sobre o assunto. As principais conclusões dessa revisão foram as seguintes:
Identificou-se 86 modelos com foco ambiental ou social ou de sustentabilidade que discutem como as empresas evoluem ou se posicionam neste assunto;
Seu surgimento foi mais intensivo na década de 90 (55% dos modelos) e com foco restrito às questões ambientais, porém continuam aparecendo com regularidade a partir de 2000, mas com foco em sustentabilidade. Fato que acompanha a própria popularidade dos conceitos;
Existem dois tipos de modelos - estágios contínuos e tipologias - sendo que 77% dos identificados recaem na primeira categoria. Os modelos de estágios contínuos são sistemas que categorizam um fenômeno em conjuntos mutualmente exclusivos e exaustivos a partir da aplicação de uma série de regras de decisão discretas (KOLK; MAUSER, 2002). Em outras palavras, uma empresa só pode ser classificada em uma única categoria. Já as tipologias descrevem vários tipos ideais de comportamento cada qual representa uma combinação única de atributos que determinam os resultados e não possuem regras de decisão para classificar as organizações (KOLK; MAUSER, 2002);
Em termos do entendimento quanto à lógica evolutiva ou de desenvolvimento das questões ambientais, verifica-se a inexistência de consenso dado que 54% dos
modelos entendem que todas as empresas, de um modo geral, seguem um caminho padrão e linear, enquanto 33% dos identificados discordam apontando para um padrão não linear. Outro dado que corrobora essa falta de consenso é o número de estágios evolutivos que podem variar de 2 a mais de 7, sendo a maioria entre 3 e 5 (80%);
Outro elemento importante diz respeito aos aspectos que são analisados para a definição do estágio ou categoria que a empresa se encontra. Identificou-se, de um modo geral, que a maior parte (65%) avalia a postura da empresa para definir enquanto 29% analisam os aspectos de gestão. Porém, uma análise detalhada dos elementos demonstra que alguns apresentam conceitos mais genéricos como a transformação do papel da organização na sociedade e a integração da sustentabilidade em todos os aspectos organizacionais, outros têm um foco mais restrito como a integração da sustentabilidade na estratégia organizacional, o uso da sustentabilidade como fonte de vantagem competitiva e capacidade do processo de gestão em sustentabilidade;
Um aspecto importante em relação a esses modelos é a base sobre a qual foram construídos dado influenciar a sua robustez. Apenas um terço deles foi desenvolvido a partir de estudos empíricos – surveys ou estudos de caso -, os demais são conceituais (48%), decorrentes da experiência prática dos autores (6%) ou não informaram (15%). Nesta última categoria encontram-se, principalmente, os modelos proprietários.
Enfim, como é possível perceber, este assunto embora não tão recente ainda suscita discussões não estando, portanto, consolidado. Neste contexto, com o objetivo de obter um modelo evolutivo de sustentabilidade analisou-se comparativa e complementarmente o conteúdo dos estágios de 23 modelos publicados a partir de 2000. Foram selecionados somente modelos de estágio contínuo, pois estes apresentam lógica evolutiva, sendo 17 com foco em sustentabilidade, 2 ambientais e 4 responsabilidade social. A partir dessa análise foi possível identificar seis estágios evolutivos divididos em três grandes posturas empresariais: rejeição ao tema, integração operacional e integração estratégica, conforme mostrado no Quadro 6 e detalhado na sequência.
Quadro 6 – Características dos estágios evolutivos da internalização da sustentabilidade no contexto organizacional
Macro-
postura Estágio Característica básica
R eje i- çã o 1. Pré-atendimento à legislação
Resumo da postura: Rejeição ou ignorância completa das questões da sustentabilidade
Integra çã o op era ci on al 2. Atendimento à legislação
Resumo da postura: Atendimento à legislação ambiental e social para reduzir riscos Características-chave:
Redução de riscos
Ações pontuais para atender à legislação ou pressão externa dos stakeholders (reativa) Responsabilidade dos departamentos jurídico e de comunicação/ relações públicas 3.
Ecoeficiência Resumo da postura: Redução de custo via minimização dos impactos sociais e ambientais
Características-chave:
Foco operacional de curto prazo (incremental) Foco na redução de custos e melhoria da reputação Iniciativas desintegradas e pontuais
Modificações pontuais de produtos e processos Abordagem predominante ecoeficiência
Integra çã o es tra té gica 4. Pró - atividade estratégica - eficiência
Resumo da postura: Reforço da vantagem competitiva atual (custo ou diferenciação)
para maximização do valor ao acionista
Características-chave:
Foco estratégico - na redução de custo e diferenciação de produtos verdes para reforçar vantagem competitiva atual
Abordagem da ecoeficiência no ciclo de vida dos produtos
Ecodesign para redesenho e criação de produtos verdes com trade offs de preço ou
qualidade
Paradigma de produção: berço ao túmulo
Integração da sustentabilidade nos principais processos de gestão e no sistema de governança corporativo
Engajamento com os stakeholders primários e cadeia direta 5. Pró -
atividade estratégica - inovação
Resumo da postura: Integra sustentabilidade no DNA organizacional e fonte de
vantagem competitiva, começa a ter impactos positivos (ecoeficácia) para maximização do valor sustentável
Características-chave:
Sustentabilidade como fonte de vantagem competitiva (inovação de valor e disruptiva)
Geração de valor sustentável
Integrada no DNA e em todas atividades rotineiras
Engajamento e colaboração com stakeholders primários e secundários
Ecodesign / Design for Sustainability para criar e modificar produtos e soluções com
impactos positivos
Inovações de produto, processo, organizacionais e modelo de negócio Paradigma de produção: berço ao berço
Busca da ecoeficácia (impactos positivos) 6. Empresa
sustentável Resumo da postura: Empresa integrada ao meio promovendo impactos positivos em todos os níveis e a sustentabilidade no setor e na sociedade
Características-chave:
Foco integração da empresa aos sistemas social e ambiental agindo como um subsistema renovador
Fechamento dos ciclos de materiais que está envolvida Promoção da sustentabilidade na sociedade
Estágio 1 – Pré-atendimento à legislação
Este estágio é o que apresenta maior consenso entre os autores estudados e compreende uma postura de rejeição e desconsideração dos aspectos sociais e ambientais por parte das organizações. Nele os aspectos financeiros e tecnológicos têm primazia, os recursos naturais são vistos como gratuitos (DUNPHY et al., 2007), a
organização ignora qualquer noção de sustentabilidade e desrespeita leis ambientais e de saúde e segurança (WILLARD, 2011), apresenta oposição às regulamentações ambientais e às reinvindicações de ativistas e da comunidade que são tidas como ameaças às suas atividades (DUNPHY et al., 2007) e nega qualquer prática e responsabilidade social e ambiental (ZADEK, 2007). Neste estágio inexistem atividades de inovação relacionada à sustentabilidade.
Estágio 2 – Atendimento à legislação
Neste estágio as organizações e suas lideranças apresentam postura reativa às pressões externas da sociedade e às regulações ambientais mais restritivas entendendo as questões sociais e ambientais como um custo da atividade que precisa ser administrado para minimização dos seus riscos. As organizações restringem-se ao atendimento estrito às legislações ambientais e sociais pertinentes assim como às demandas mais salientes de grupos externos como forma de minimizar os impactos financeiros negativos das eventuais multas e penalidades assim como impactos na imagem e reputação (ELKINGTON, 1999; DUNPHY et al., 2007; ZADEK, 2007; WILLARD, 2011) e utilizam a divulgação de suas ações de sustentabilidade como uma forma de melhorar sua imagem e reduzir impactos negativos (ELKINGTON, 2004).
Em termos estruturais, as ações de sustentabilidade estão restritas a poucas funções organizacionais (Produção, Departamento Legal, Comunicação e Recursos Humanos) desenvolvidas de forma desintegrada. Neste contexto, tem-se o envolvimento da área de produção que passa a ser responsável pela gestão ambiental da organização monitorando e implementando ações para garantir que o processo produtivo atenda aos níveis de impactos previstos pela legislação ambiental (JABBOUR, 2007). Neste sentido destaca-se sobretudo o uso de tecnologias de fim de linha para controle e redução da poluição (emissões e efluentes) gerados pelos processos produtivos reputação (ELKINGTON, 1999; DUNPHY et al., 2007; ZADEK, 2007; WILLARD, 2011) e algumas modificações pontuais podem ocorrer nos produtos a fim de atender à legislação (OECD, 2011).
Ademais, outras ações pontuais ocorrem nas áreas de Recursos Humanos, Jurídica e Relações Públicas / Comunicação. No primeiro caso restringem-se à implementação de ações específicas de atendimento à legislação de saúde e segurança enquanto no segundo ao monitoramento da legislação e ações legais de defesa da organização. Já a área de Comunicação é responsável pela estratégia de relações públicas da organização
que enfatiza as ações ambientais e sociais realizadas pela empresa de forma supervalorizada - greenwashing - como uma forma de melhorar a imagem ou minimizar os problemas existentes (ELKINGTON, 2004; WILLARD, 2011).
Estágio 3 – Excelência operacional
Este estágio marca o início de uma era de proatividade em relação às questões da sustentabilidade em que existe um crescente entendimento da alta administração que prevenir a poluição e outros aspectos negativos é uma estratégia mais econômica do que a remediação (HART, 2006). O foco organizacional da gestão dos aspectos da sustentabilidade volta-se para a melhoria da eficiência operacional interna com a redução e minimização dos impactos ambientais e desperdícios e consequente redução de custos, sendo, assim, a gestão dos aspectos ambientais vista como fonte de redução de custos (ELKINGTON, 1999; HART, 2006; DUNPHY et al., 2007; ZADEK, 2007; WILLARD, 2011).
Trata-se da busca pela ecoeficiência em que os processos produtivos são abordados sob a ótica da proativa da produção mais limpa. O objetivo é identificar todos os aspectos do processo de produção em que os impactos ambientais podem ser reduzidos ou eliminados. Envolve ações tanto mudanças em estruturas e procedimentos produtivos até otimizações de processo, uso / desenvolvimento de novas tecnologias e mudanças no projeto de produtos e serviços (OECD, 2011).
Em termos estruturais, o movimento da ecoeficiência exige um conjunto diverso de conceitos e metodologias para monitoramento, e auditoria ambientais e estratégias ambientais. Neste sentido, Sistemas de Gestão Ambiental (SGA’s) são implementados como um método de gestão para auxiliar as empresas na busca da produção ecoeficiente (OECD, 2011). Estes se constituem em sistemas de gestão com responsabilidades e processos para a melhoria contínua do desempenho ambiental – como ISO 14000 e o EMAS - nos mesmos moldes dos tradicionais sistemas de gestão da qualidade com planejamento, execução, mensuração e ação corretiva. Ademais, as iniciativas de sustentabilidade encontram-se localizadas em alguns departamentos e não institucionalizadas no sistema de governança da organização (HART, 2006; WILLARD, 2011) e começa a existir um compromisso com a transparência dos resultados ambientais retratado pela divulgação de relatórios ambientais e/ou sociais (SHRIVASTAVA; HART, 1995; ELKINGTON, 1999).
No que tange a inovação e sua gestão, além da inovação organizacional relacionada aos SGA’s, poucas alterações existem no processo de desenvolvimento de produtos resumindo-se a mudanças pontuais nos componentes do projeto e nos materiais utilizados via pressão junto aos fornecedores (BOIRAL; GENDRON, 2011). Em outras palavras, a empresa continua produzindo os mesmos produtos e serviços, porém de forma mais eficiente com aumento da lucratividade (WILLARD, 2011).
Estágio 4 – Proatividade estratégica - eficiência
Este estágio marca o início do uso dos aspectos ambientais de forma estratégica em que as empresas exploram proativamente aspectos ambientais e sociais como forma de se antecipar à concorrência (HART, 2006; LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011). Existe entendimento pela alta administração que a sustentabilidade representa uma fonte de oportunidade que pode reforçar as estratégias competitivas atuais da empresa buscando posicioná-la como líder nestas práticas e como boa cidadã (DUNPHY et al., 2007), tendo, assim, um envolvimento contínuo.
Neste sentido, adicionalmente às oportunidades providas pela ecoeficiência dos processos internos do estágio anterior que podem reforçar a vantagem competitiva de custo da organização, novas oportunidades são identificadas com a ampliação dessas ações de eficiência a todo o ciclo de vida do produto e cadeia produtiva, pela melhoria da reputação com o diálogo com as partes afetadas diretamente pela empresa (HART, 2006), pela inclusão de atributos verdes ou criação de novos produtos com um preço mais alto ou com uma qualidade inferior e a entrada em novos nichos de mercado (LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011).
Enquanto no estágio anterior o foco da ecoeficiência era a reengenharia de processos com a alteração de tecnologias e processos produtivos e matérias-primas, neste o foco amplia-se para o redesenho e criação de produtos, a revalorização de subprodutos e novos mercados (HOLLIDAY et al., 2002). Neste contexto, três aspectos- chave podem ser apontados: o pensamento ou gestão do ciclo de vida dos produtos; a gestão verde da cadeia de suprimentos e a responsabilidade social corporativa.
No que tange à inovação, metodologias que enfatizam o ciclo de vida dos produtos são integradas aos processos de desenvolvimento promovendo o redesenho de produtos e seus sistemas, o desenvolvimento de novos produtos e processos com sistemas melhorados (SHRIVASTAVA; HART, 1995; DUNPHY et al., 2007).
Estruturalmente, ocorre a integração dos aspectos da sustentabilidade nos principais processos de gestão (ZADEK, 2007) e no sistema de governança da organização porém sob a ótica da minimização do dano.
Estágio 5 – Proatividade estratégica - inovação
Este estágio é marcado pela integração efetiva da sustentabilidade no cerne dos negócios organizacionais como criadora de oportunidades inovadoras de vantagem competitiva (HART, 2006; LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011). A alta administração entende a sustentabilidade como fonte crítica de vantagem competitiva alinhando e criando estratégias competitivas por meio das abordagens da sustentabilidade e entendendo a criação de valor sustentável como sendo a geração de benefícios à empresa e aos stakeholders ao mesmo tempo – valor sustentável (ZADEK, 2007; WILLARD, 2011). Busca de estratégias competitivas superiores com benefícios econômicos, sociais e ambientais para todos, empresa e stakeholders (HART, 2006; LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011).
O estágio anterior foi caracterizado por melhorias (inovações) incrementais nos desempenhos de produtos e processos por meio das iniciativas de ecoeficiência aplicada aos processos e aos produtos e a integração das necessidades dos stakeholders, as quais reforçam e solidificam as vantagens competitivas atuais das empresas e têm foco de curto prazo (HART, 2006). Por outro lado, neste estágio entende-se que as vantagens sustentáveis de longo prazo e desempenhos superiores são alcançadas através de estratégias inovadoras que geram soluções, negócios e mercados novos (HART, 2008) por meio de inovações de valor e disrupções (LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011) visando a ecoeficácia também (MCDONOUGH; BRAUNGART, 2002). Em outras palavras, o foco está na busca do equilíbrio entre o desenvolvimento de melhorias incrementais e rupturas (HART, 2006).
Ademais, um aspecto importante muito enfatizado na literatura para a consecução das inovações características deste estágio é a colaboração e codesenvolvimento com stakeholders primários e secundários (MIRCHANDANI; IKERD; HART, 2006; DUNPHY et al., 2007; MOHRMAN; WORLEY, 2010; LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011). O envolvimento e parceria com stakeholders é crítica tanto como forma de implementar as mudanças em nível de sistema ressaltadas pelo conceito de ecoeficácia quanto como uma fonte de inovações - identificação de oportunidades e entendimento das necessidades ainda não satisfeitas (HART, 2006).
Estágio 6 – Empresa sustentável
Neste estágio, a empresa pode ser considerada sustentável uma vez que está completamente integrada ao meio promovendo somente impactos positivos em todos os níveis e a solução de problemas da sociedade como um todo (ZADEK, 2007; WILLARD, 2011). Em outras palavras, age como um subsistema autorenovador do seu contexto social e ecológico (DUNPHY et al., 2007). A alta administração internaliza os valores da sustentabilidade direcionando a empresa para trabalhar por um mundo sustentável aliando o seu bem-estar com o da sociedade e do meio ambiente (DUNPHY et al., 2007; WILLARD, 2011). Pode-se dizer que este estágio representa a perspectiva mora da integração dos aspectos da sustentabilidade no contexto organizacional o qual ressalta o papel das empresas em resolver problemas sociais e ambientais globais como a mudança climática, pobreza, desigualdade social, fome, etc. Neste sentido, apresenta poucos aspectos diferenciadores em relação ao estágio anterior restringindo-se a melhorias incrementais em relação ao estágio anterior.
Segundo Willard (2011), o que diferencia as empresas neste nível são basicamente os valores, motivação e nível de engajamento com os aspectos da sustentabilidade. Enquanto as anteriores efetuam as mudanças da sustentabilidade como um meio de adquirir vantagem competitiva e sucesso, as empresas neste estágio integram a sustentabilidade porque é a coisa certa a fazer e como consequência, têm sucesso. Em outras palavras, neste estágio as empresas buscam a integração completa e atuam como agentes renovadores dos sistemas em que estão inseridas sob uma perspectiva normativa moral (SALZMANN6, et al., 2008 apud HANSEN et al., 2011). Assim, sustentabilidade está integrada completamente aos valores e cultura organizacional tornando-a uma promotora ativa dos valores da sustentabilidade e solucionadora de problemas sociais e ambientais ao mesmo tempo em que gera lucros (DUNPHY et al., 2007; ZADEK, 2007; TRANSFORMATION, 2011) promovendo a criação da sociedade sustentável.
6 SALZMANN, O; STEGER, U.; IONESCU-SOMERS, A. (2008). Determinants of corporate sustainability
management: an empirical contingency approach. In: Zeitschrift für Betribswirtschaft, J Schwalbach (ed), pp 1-22. Wiesbaden, Germany: Gabler.
3.4 Considerações Finais
Este capítulo apresentou os principais conceitos relacionados à sustentabilidade e à sua gestão, assim como sua evolução. Buscou-se consolidar os principais elementos de gestão conforme literatura vigente assim como compreender a sua evolução. Como conclusão verifica-se que os aspectos da sua gestão e evolução ainda não estão completamente consolidados dada a falta de consenso identificada em vários elementos. Neste sentido, ainda requerem refinamento e discussão, sobretudo a questão evolutiva no contexto organizacional a partir de evidências empíricas.
Como resultado da revisão apresentada no capítulo, tem-se o conceito de gestão da sustentabilidade desenvolvido e utilizado neste trabalho bem como um resumo de suas competências constituintes apresentadas no Quadro 7. A gestão da sustentabilidade é entendida neste trabalho como o “Gerenciamento dos aspectos da sustentabilidade de forma sistêmica e integrada ao sistema de gestão e ao processo decisório estratégico e operacional central da organização”.
Compe
-tência Objetivo Elementos Principais características
G es tã o es tr até gic a Criar o direcionamento estratégico da empresa em relação à sustentabilidade e garantir o alinhamento organizacional para seu alcance
Integração na visão de futuro,
missão, valores Internalizada nos valores organizacionais por toda organização (MICHANDANI; IKERD, 2008; MOHRMAN; WORLEY, 2010; DUNPHY et al, 2007; WILLARD, 2011) Nova missão e propósito organizacional a partir de uma visão do sistema como um todo (DUNPHY et al.,
2007; SENGE, P. et al., 2008) orientando-a para a solução de problemas sociais e ambientais locais (nativo) (MOHRMAN; WORLEY; HART, 2006; DUNPHY et al., 2007)
Integração na estratégia
corporativa / competitiva Sustentabilidade como parte integral da estratégia corporativa (MICHANDANI; IKERD, 2008, SENGE et al. , 2008; ELKINGTON, 1999; DUNPHY et al, 2007; WILLARD, 2011; ZADEK, 2004) Sustentabilidade como fonte de vantagem competitiva potencial buscando posicioná-la como líder em
práticas sustentáveis e como boa cidadã para maximizar os lucros e aumentar a atração e retenção de talentos (DUNPHY; WILLARD, 2011)
Busca de estratégias competitivas superiores com benefícios econômicos, sociais e ambientais para todos, empresa e stakeholders (LASZLO, 2011, HART, 2006)
Busca do equilíbrio entre o desenvolvimento de melhorias incrementais e rupturas (HART, 2008), estas decorrentes de estratégias inovadoras que geram soluções, negócios e mercados novos (HART, 2008) por meio de inovações de valor e disrupções (LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011)
Alinhamento estratégico
(políticas metas longo prazo) Criação de políticas, diretrizes, prioridades e metas de sustentabilidade balanceando o curto e o longo prazo (MOHRMAN; WORLEY; HART, 2006; SENGE, P. M. et al., 2008) Comprometimento da alta
administração Compromisso oficial da alta administração (DELAI; TAKAHASHI, 2013) e engajamento da alta administração para tornar-se empresa sustentável (MIRCHANDANI; IKERD; SMITH; SHARICZ; ELKINGTON, 1999; MOHRMAN; WORLEY, 2010) Int egr aç ão pr oc es sos in te rn os Integrar e gerenciar a sustentabilidade em todos os processos organizacionais
Integração nos processos da
cadeia interna de valor Sustentabilidade integrada todos os processos organizacionais (MIRCHANDANI; IKERD; SMITH; SHARICZ; ELKINGTON, 1999; KLEEBE et al., 2005; SANDSTRÖM; TINGSTRÖM, 2008; SENGE, P. et al., 2008; RAKE; GRAYSON, 2009; MOHRMAN; WORLEY, 2010; STAMM, VON; TRIFILOVA, 2011; WILLARD, 2011; LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011; OPPEN, VAN; BRUGMAN, 2011)
Engajamento do público
interno Programas de treinamento para a conscientização dos funcionários (DELAI; TAKAHASHI, 2013)
Or
ga
niza
çã
o Desenvolver estruturas que
possibilitem a gestão transversal
Estrutura de governança da
sustentabilidade Integração da sustentabilidade na tomada de decisão gerencial (DUNPHY; MIRCHANDANI; IKERD; ELKINGTON, 1999; SENGE, P. et al., 2008) Colaboração interfuncional (DUNPHY et al., 2007; SENGE, P. et al., 2008)
Estruturas que favoreçam a gestão transversal da sustentabilidade (DELAI; TAKAHASHI, 2013) Sistema de mensuração e
metas Sistema de mensuração e metas ligadas ao sistema de recompensas da empresa (DELAI; TAKAHASHI, 2013) Continua...
R el ac ion ame ntos Exte rn os Desenvolver relacionamentos com partes interessadas para aproveitar oportunidades e melhorar imagem
Partes interessadas primárias Parcerias e redes de inovação para aproveitamento de oportunidades (para criar produtos e soluções e processos ambientalmente corretos) (DUNPHY; MIRCHANDANI; IKERD; ELKINGTON, 1999; MOHRMAN; WORLEY, 2010; LASZLO; ZHEXEMBAYEVA, 2011; SMITH, 2011)
Promove a participação do setor para solucionar preocupações da sociedade (ZADEK, 2004a)
Seleção e avaliação de fornecedores e parcerias são estabelecidas para o desenvolvimento conjunto de melhorias ambientais em processos e produtos (SEURING; MULLER, 2008)
Partes interessadas
secundárias Envolver a empresa num diálogo de mão-dupla com as partes interessadas periféricas (pobres, fracos, analfabetos, isolados, desinteressados, divergentes) (SIMANIS; HART, 2006) Transparência e divulgação