Démarches méthodologiques

Bien que nos objectifs s’identifient à ceux des études précédentes, c’est-à-dire poursuivre la compréhension du lien entre les pratiques de ressources humaines et la performance organisationnelle dans un contexte de culture nationale, notre recherche se veut encore plus précise que celles réalisées jusqu’à maintenant.

Elle tente de répondre à une préoccupation précédemment formulée par les chercheurs en gestion des ressources humaines en y apportant démarche originale et pertinente.

Sa distinction se caractérise particulièrement par le développement d’une nouvelle démarche méthodologique en fonction d’un modèle de recherche développée pour cette thèse. Selon Trudel, Simard et Vonarx (2007) une recherche vise à clarifier un problème qui a été plus ou moins défini et vise à combler un vide ou bien à baliser une réalité à étudier ou de choisir des méthodes de collecte des données les plus appropriées. Dans notre cas, il s’agira d’un moyen

39 servant à produire des connaissances sur des phénomènes peu explorés. Une première grande différenciation de notre recherche portera sur la mesure de la performance.

À défaut de vouloir mesurer la performance organisationnelle, ce construit quadripartite¹, nous nous limiterons à mesurer seulement la performance sociale.

Comme nous l’avons déjà mentionné dans l’introduction générale de cette thèse, nous nous limiterons à une seule dimension de la performance organisationnelle.

Pourquoi se limiter ainsi? Il serait illusoire de vouloir mesurer la performance organisationnelle dans une même étude empirique et cela pour deux raisons.

Premièrement, la performance organisationnelle est complexe et comporte plusieurs dimensions, certaines mesures nécessiteraient des études longitudinales pouvant s’étaler sur de longues périodes. Deuxièmement, Morin et coll. (1994) précisent que la performance organisationnelle est un jugement et le choix des critères et son appréciation dépendent des intérêts et des valeurs de ceux qui évaluent l’entreprise. Cette mesure représente les biais liés à la position même de l’évaluateur (Morin et coll. (1994), p.5), et représente une difficulté notable.

Quant à Giraud, Saulpic, Naulleau, Delmond et Bescos (2004), ils précisent que la performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre et que pour mesurer la performance, il importe de mesurer des entités au sein d’une même organisation. Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (2002) ajoutent également que la performance des entreprises peut se mesurer à plusieurs niveaux (individus, unités de services, organisation, partenaires, etc.) et se rapporter à des dimensions internes (p. ex., innovation, productivité, rentabilité) ou externes (p. ex., les impacts sur la communauté ou sur l’environnement). Il en découle que la mesure de la performance peut faire appel à une multitude d’indicateurs se rattachant aux objectifs stratégiques des entreprises.

1 Selon Morin, Savoie et Beaudin (1994), la performance organisationnelle est une conception intégrée regroupant quatre dimensions : la performance sociale, la performance économique, la performance politique et la performance systémique.

40 Dans le cas d’études portant sur les impacts de la GRH, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés tantôt de près (proximaux), tantôt de loin (distaux), aux activités de cette fonction. Les niveaux de performance suggérés par Liouville et Bayad (1995) permettent de regrouper les indicateurs selon qu’ils sont proximaux (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou distaux (performance économique).

Parmi les indicateurs proximaux retenus dans les études antérieures mettant en relation les pratiques RH et la performance, mentionnons, par exemple, la satisfaction des employés, la mobilisation des employés, le taux d’absentéisme, etc. D’un autre point de vue, Guerrero (2005) stipule qu’une étude portant sur la performance sociale permet de préciser le rôle des ressources humaines au sein de l’organisation et de son impact auprès des employés selon une perspective micro, voire circonstanciée par rapport aux études précédentes. Quant à notre démarche, elle portera exclusivement à la performance sociale en utilisant des indicateurs proximaux.

Nous souhaitons vérifier de façon empirique une situation particulière à partir d’une théorie de portée générale selon une démarche hypothético-déductive (D’Ambroise, 2000) laquelle repose sur la vérification empirique d’hypothèses formulées a priori. De façon plus précise, il s’agit de voir comment la culture nationale, selon la théorie d’Hofstede, peut influencer la performance sociale d’une organisation en tenant compte des pratiques de ressources humaines mises en place. Pour ce faire, nous émettons une principale hypothèse :

La performance sociale d’un groupe d’employés est perçue positivement lorsque les pratiques de ressources humaines sont cohérentes avec les dimensions culturelles définies par Hofstede.

Comparativement aux études mentionnées, notre démarche a pour objectif de réaliser une étape supplémentaire à la compréhension du lien entre la performance et les pratiques de ressources humaines². Pour ce faire, notre cadre

2 Voir le tableau comparatif 1 – Caractéristiques et différenciation des études antérieures et celle de la présente thèse situées à la fin du présent chapitre.

41 conceptuel englobera de nouvelles variables qui n’ont pas été utilisées par les trois études citées à l’exception des pratiques portant sur la rémunération.

Sommairement, nos variables indépendantes comprennent 36 pratiques de ressources humaines regroupées en six catégories.

Pratiques de rémunération ; Pratiques de dotation;

Pratiques d’évaluation du rendement;

Pratiques portant sur la gestion de carrière ; Pratiques sur la formation;

Pratiques de gestion générale.

Nous croyons qu’un plus grand nombre de pratiques permettra d’augmenter le niveau du degré de précision dans l’échantillonnage et par la même occasion mesurer de façon plus précision la performance sociale.

Quant à notre variable dépendante, elle sera développée à l’aide de cinq indicateurs basés sur la littérature :

L’état d’esprit des employés;

Le comportement des employés;

La compétence des employés;

L’engagement des employés;

La satisfaction des employés.

31 questions ont été élaborées pour cette variable.

Pour ce qui est de la variable modératrice, elle sera composée des quatre dimensions d’Hofstede et mesurée à l’aide de questions portant sur les pratiques de gestion en fonction de la théorie d’Hofstede (1994). Il s’agit de :

La distance hiérarchique;

Le degré de féminité (ou masculinité);

Le degré de collectivisme (ou d’individualisme);

Le contrôle de l’incertitude.

Finalement, notre échelle de mesure s’inspire d’échelles de mesure approuvées au sein de la communauté scientifique (Francesco et Chen, 2004; Farth, Early et Lin, 1997; Huselid, Becker et Beatty 2005; Brayfield et Rothe, 1951; Allen et

42 Meyer, 1991).

Afin d’avoir une vue d’ensemble de notre démarche et de pouvoir la comparer à celles des études antérieures, nous avons reproduit un tableau comparatif (réf. : tableau 2.1) illustrant les principales caractéristiques des études identifiées.