Vue d’ensemble
La définition de la vision en se posant la question « Où allons-nous ? » constitue l’un des exercices qui suscitent le plus d’intérêt et de motivation dans un processus de planification stratégique. En fondant le processus de définition de la vision sur des informations recueillies à partir de l’état des lieux, les communautés peuvent rêver à ce qui est réalisable. Par conséquent, l’élaboration d'objectifs représente une belle façon de traduire l’énoncé de la vision en objectifs spécifiques substan-tiels, susceptibles de guider une prise de décision pratique.
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Etape 4 : Définition de la vision
Objectifs d’apprentissage
Comprendre le processus de définition d’une vision stratégique.
Etre capable de mener un processus de définition d’une vision stratégique.
Comprendre la définition d’une vision pour le développement économique
Qu’est-ce qu’une vision ?
La vision économique commence par répondre à la question : « Où allons-nous ? ». C’est une prise de vue instantanée de l’avenir souhaité.
De façon générale, elle met en relief les valeurs et principes fondamentaux au cœur de ce que les résidents locaux souhaitent faire de leur collectivité. L’énoncé de la vision doit, au sens le plus large et en termes clairs, répondre à la question « Pourquoi ? ». Alors que le processus de définition de la vision est en lui-même créatif et permet d’imaginer l'avenir, il doit être basé sur les connaissances acquises à partir de l’Evaluation de la Situation (Etat des lieux) et de l’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) menée à un stade antérieur de phase de planification.
Elle décrit uniquement ce que l’avenir doit être, sans indiquer les phases ou les actions à entreprendre pour y arriver.
Elle est concrète et suscite l’inspiration.
Elle est réaliste, plausible et attrayante.
Elle met en exergue les résultats et ne se limite pas à la résolution.
Elle est basée sur les valeurs locales et reflète la diversité de la collectivité et les éléments qui font sa force ; et enfin.
Elle est créée, appuyée et partagée par une section transversale de la population aussi étendue que possible.
Dans des visions qui suscitent l’inspiration, utiliser des mots, des images et des métaphore susceptibles de communiquer l’enthousiasme et de susciter un vif intérêt.40
Pourquoi définir une vision ?
Les visions constituent un puissant moyen d’exploiter les capacités
40 Kouzes, James M. et Posner, Barry Z.
The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organisations (San Francisco, Ca.: Jossey-Bass Inc., 1987), pp. 9 et 10.
Oùallons-nous? mentales. Lorsque l’on envisage un avenir idéal tout en ayant à l’esprit
la réalité quotidienne, il se crée une tension. En tant qu’êtres humains, nous réagissons à cette tension par un intense désir de combler le fossé entre ces deux situations. Un énoncé de vision clairement défini fournit un point de référence continue visant à combler ce fossé tout en maintenant le cap vers la direction souhaitée.
Note sur la vision
Même s’il est très important d’avoir une vision et d’être capable de communi-quer un point d’arrivée communément accepté, il faut se garder d’abuser de l’énergie et du temps des participants, ou de grever votre budget pendant cette étape. On s’écarte facilement du sujet à ce niveau et dans ce cas, on coure le risque de ne plus disposer d’assez de ressources et de ne plus susciter assez d’enthousiasme chez les participants pour les phases plus concrètes de prise de décision abordées dans les étapes 5 et 8. Dans beaucoup de cas, le besoin de retourner à la vision au moment où les objectifs et les actions sont en train d’être élaborés pourrait se faire sentir. Par ce moyen, on peut dépasser rapidement la phase de définition de la vision, en sachant que l’on y reviendra plus tard, et s’assurer que les objectifs ainsi que les actions
permettent effectivement d’ancrer la vision de la collectivité dans la réalité.
Elaborer un énoncé de vision devrait être une expérience positive qui balise la voie vers un processus satisfaisant. En tant qu’expression générale de valeurs, la définition de la vision donne l’occasion de réfléchir sur l’avenir de façon générale et dans ses grandes lignes.
Elaborer une vision constitue aussi une occasion de susciter le dialogue, l’apprentissage et la sensibilisation. Ce processus commence par fédérer les personnes et les organisations de la collectivité autour de la planification de l’avenir, ce qui les aide à avoir une connaissance réciproque de leurs valeurs et de leurs priorités. Une vision puissante peut continuer d’exister en elle-même (indépendamment de la stratégie d’application), suscitant ainsi l’enthousiasme et le soutien aux projets de développement économique. Enfin, les idées émises au cours de la définition de la vision peuvent aussi servir à structurer le cadre réel de prise de décision : Les Objectifs (abordé dans la phase 5).
Cadre temporel de la vision
Lorsqu’on élabore une vision, il importe de se poser la question suivante : « Comment voulons-nous que l’économie locale soit à l’avenir ? » On doit alors préciser le délai de réalisation de cet avenir pour aider à orienter le processus. Souvent, on choisit des périodes de 3, 5 ou 10 ans pour rendre la vision réaliste et pour permettre de mesurer l’impact des réussites. Ces années peuvent également reflètent des contraintes pratiques imposées au plan (par exemple les mandats des hommes politiques). Cependant, des périodes plus courtes peuvent être plus
41 Fritz, Robert. The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life.
1989. New York: Ballantine Books, 1989.
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parce que l’obtention de résultats tangibles sur le terrain et la satisfac-tion des besoins urgents sont d’une importance capitale.
Toutefois, si des restrictions d’ordre temporel s’orientent essentiellement vers l’acquisition de résultats, elles réduisent en même temps la capacité à faire des investissements à long terme ou à réaliser des changements structurels et institutionnels. A coup sûr, on peut effectuer une planification sur des périodes plus courtes ou plus longues, en fonction du niveau de transformation ou de développement souhaité. Souvent, une approche étalée sur différentes phases constitue un moyen efficace d’aborder la question du développement économique local, avec des visions à court et long termes. Si elle est bien élaborée, la stratégie du DEL sera institutionnalisée et survivra aux changements éventuels des bureaucrates, des politiciens et des dirigeants locaux (la question de l’institutionnalisation est abordée à l’étape 8).
Participation locale à la définition de la vision du Développement Economique Local
La phase de définition de la vision est l’occasion d’ouvrir le processus par l’implication de plus de résidents locaux et d’entreprises, plutôt que de se limiter aux seuls acteurs clés. Une implication plus étendue aide non seulement à s’assurer que la vision intègre les valeurs locales, mais constitue également une chance pour certains acteurs de partici-per très tôt au processus sans y consacrer beaucoup de temps, et une opportunité d’informer régulièrement les résidents locaux et les entre-prises de ce qui se passe. Cela pourrait s’avérer utile plus tard dans le déroulement du processus, en permettant d’éviter des blocages de la part de ceux qui sont pris au dépourvu par la stratégie de développe-ment économique local ou de ceux qui se sentent totaledéveloppe-ment margina-lisés. Une des techniques consiste à adopter un processus itératif dans les deux sens, par le recueil d’informations au niveau des résidents locaux et des entreprises de la collectivité, mais aussi à travers le partage de l’information avec ceux-ci, à partir de la Phase 3 : Evaluation de la Situation ou Etat des lieux, qui pourrait faire émerger de nouvelles idées et des actions nouvelles ou indépendantes. A ce niveau, il est plus probable d’aboutir à un accord, ce qui permettra au plan de développe-ment économique de refléter l’ensemble des besoins et des priorités et de susciter l’engagement au niveau local vis-à-vis du processus de planification et de mise en œuvre.
Présentation de cas 14 : Enoncés de visions de
développement économique local, Mexique et Etats-Unis
« Une municipalité ayant une haute qualité de vie et des opportunités abon-dantes. Une collectivité locale ayant une attitude participative, démocratique, honnête, responsable, entreprenante, et constamment à la recherche d’un développement intégral. Une municipalité vivant en parfaite harmonie avec son environnement, dotée d’une économie diversifiée et de services perfor-mants et où la dignité humaine et les droits universels sont respectés ».
Oùallons-nous? Présentation de cas 14 (suite)
Cajeme, Sonora, Mexico :
http://www.cajem2020.org.mx/esp/canoce_cajeme/geografia.htm/
« Greater Bakersfield est une collectivité dont l’économie est bien équilibrée, avec des opportunités d’emplois diverses et stables, et où les secteurs public et privé travaillent ensemble en vue de renforcer la vitalité économique. Nous sommes une collectivité locale qui offre des opportunités aussi bien pour les débutants que pour les professionnels, tout en développant la main-d’œuvre locale pour qu’elle réponde aux besoins en perpétuelle évolution au sein d’une économie dynamique. Notre collectivité propice au développement des entreprises est en phase avec un développement économique bien planifié et favorise la création d’un large éventail d’opportunités d’emploi de haut ni-veau et de création d’entreprise.
Bakersfield, Etats Unis :
http://ww2.bakersfield.com/2001/vision2020/report2020/section/ii_a.htm
Faciliter le processus de définition de la vision
La définition d’une vision forte est sensiblement renforcée à travers un processus de groupe impliquant des animateurs et invitant les acteurs et la collectivité dans son ensemble à participer. L’animateur peut four-nir les compétences nécessaires pour équilibrer les différentes perspec-tives énoncées par le groupe et faciliter la réalisation d’un consensus autour d’une vision commune. L’animateur devrait favoriser la liberté de création au sein du groupe et amener les gens à réfléchir de manière spécifique sur ce que les générations futures, selon eux, pourront vivre et aimer. Cela peut être
un important point de départ de la définition d’une vision et à partir duquel chaque pro-blème identifié peut être pris en charge si toute-fois on se pose les ques-tions suivantes : Quelle situation voudriez-vous plutôt que celle
actuelle ? ou Qu’est-ce qui serait meilleur ?
Comment définir une vision de Développement économique local ? Il existe plusieurs façons de produire un énoncé de vision. Les cinq étapes ci-dessus décrivent méthode efficace d'effectuer cette tâche (voir Outil 4a) :
Documents de Formation - Lien 10
The Councillor as Guardian of the Environment – A Training Handbook for Elected Leadership on How to Utilize Environmentally Sound Technologies.
(Le Conseiller en tant que protecteur de
l’environnement : Manuel de formation à l’intention des élus sur l’utilisation de technologies
respectueuses de l'environnement)
Ce manuel, publié en 1997, a été conçu par le PNUE en étroite collaboration la section avec formation de ONU-HABITAT, qui dispose d’outils supplémentaires sur la formulation d'une vision et l’énoncé des problèmes.
Pour plus d’informations, veuillez visiter le site : http://www.unep.or.jp/ietc/Publications/index.asp
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OUU AALLOONNSS--NNOOUUSS?? • ETAPE 4: DEFINITION DE LA VISION 113
Tâche 1: Passer en revue l’analyse FFOM et tout autre travail effectué dans le Module 1.
Tâche 2: Demander des réponses aux questions suivantes, en usant de différents moyens tels que les ateliers, les groupes de discussion ou les enquêtes (notez que les sondages constituent une bonne occasion de susciter une large participation du public):
Comment envisagez-vous l’avenir de la localité ?
Quels sont les aspects économiques les plus importants en rapport avec des changements souhaités (par exemple les emplois, les revenus, la réduction de la pauvreté, etc.) Quelles différences existe-t-il entre votre vision de l’avenir et ce que vous voyez aujourd’hui ?
Tâche 3: Faire la collecte et regrouper les idées semblables Tâche 4: Arriver à un accord sur les thèmes et demander
à l’animateur ou à un autre membre du groupe d’imaginer un ou deux énoncés de vision qui seront soumis à l’appro-bation des participants lors d’ateliers / rencontres.
Cet exercice peut également être utilisé comme rampe de lancement vers l’analyse de problèmes.
Présentation de cas 15 : Définition d’une vision créatrice aux Philippines et en Roumanie
Il ne faut pas craindre l'inclusion de méthodes créatrices dans une vision de dé-veloppement. Par exemple, à Guimaras, aux Philippines, les lumières ont été éteintes et il a été demandé aux participants de fermer les yeux et d’imaginer l’avenir qu’ils voudraient voir sur le plan économique. Puis, il leur a été de-mandé de consigner sur papier les mots descriptifs rendant compte de cette vi-sion.
En Roumanie, les participants ont été scindés en deux groupes et ont reçu un bout de papier en forme de pétale de fleur. On demanda à chaque groupe de représenter sur un dessin un aspect de l’avenir économique sou-haité. On leur a également permis d’utiliser quelques mots. Les pétales ont été rassemblés pour former une fleur et à mesure que les participants décrivaient leurs dessins, des notes étaient prises, servant de base à l’élaboration de la vi-sion économique pour Horezu. A Horezu (Roumanie) également, les enfants de l’école de la collectivité ont été appelés à participer à la définition de la vi-sion par la peinture de leur propre vivi-sion économique de cette collectivité. Ces tableaux ont été montrés aux participants avant le début des travaux de l’ate-lier de trois jours.
Oùallons-nous? Etape 4 : Définition de la vision
Tâche 1 : Passer en revue l’analyse FFOM et les autres travaux effectués pendant le premier module
Un exposé de l’Evaluation de la Situation a été effectué devant les participants de 9:30 à 10:30 pour indiquer le contexte dans lequel l’atelier allait se tenir.
L’analyse FFOM y était également incluse.
Tâche 2 : Demander des réponses aux questions suivantes : A. Comment voudriez-vous que la localité soit dans l’avenir ?
B. Quels sont les aspects économiques les plus importants en rapport avec les changements souhaités (par exemple les emplois, les revenus, la réduction de la pauvreté, etc.)
C. Quelles différences existe-t-il entre votre vision de l’avenir et ce que vous voyez aujourd’hui ?
Tâche 3 : Collecter et regrouper les idées semblables
Entre 11.00 et 12.30, on fit l’exposé des tâches à accomplir pour définir une vision, devant les participants à la conférence sur la planification, avant qu’ils ne se mettent à travailler en plusieurs groupes séparés. Pour favoriser l’esprit de créativité, les animateurs de la FPDL remirent à chaque groupe une grande feuille de papier ayant la forme d’un pétale de fleur. Cette approche créatrice mit l’accent sur l’utilisation de la partie non analytique du cerveau et suscita également l’interaction entre les membres du groupe. Les réponses aux questions ci-dessus ont été regroupées puis consignées sous forme de mots et d’images sur une feuille en forme de pétale pour être présentées au groupe.
Pendant les exposés, l'animateur de la FPDL notait les mots-clés sur un tableau à feuilles mobiles.
On suggéra également d’afficher partout sur les murs de la salle de conférence les tableaux issus du concours de peinture des enfants, afin de rappeler aux participants que l’avenir qu’ils sont en train de planifier est pour ceux-là.
Tâche 4 : Arriver à un accord sur les thèmes et demander à l’animateur ou à un autre mem-bre du groupe de rédiger avec le génie du verbe un ou deux énoncés de vision qui seront soumis à l’approbation des participants lors d’ateliers / rencontres futurs.
Au cours de la pause-déjeuner, les animateurs de la FPDL, en collaboration avec les membres de l’équipe de planification, ont reformulé ou rédigé avec un verbe de génie les résultats ayant été présentés.
En utilisant le langage des participants eux-mêmes, les animateurs ont élaboré une « ébauche de vision » qui a été présentée au groupe et modifiée à l’instant même, sur la base des observations faites. Après le déjeuner, des propositions de vision ont été présentées en session plénière. Après quelques modifications, un consensus a été trouvé pour la version finale. Cette proposi-tion de vision finale est énoncée ci-aprés.
Etude de cas:
Horezu, Roumanie
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OUU AALLOONNSS--NNOOUUSS??• ETAPE 4: DEFINITION DE LA VISION 115
Etape 4 (suite)
Enoncé de vision pour la ville d’Horezu
« Notre vision : En 2008, Horezu, notre ville, est une cité dynamique, accessible à tous ceux qui s’y intéressent. Horezu joue un rôle de plus en plus important au sein de sa sous-région en raison des services de grande qualité qu’elle offre. A travers une utilisation équilibrée de ses ressources, Horezu bénéficie d’une reconnaissance nationale et internationale, grâce à l’écotourisme et au tourisme culturel, l’artisanat et l’industrie non polluante, l’agriculture écologique et la formation continue. Son prestige spirituel, religieux et
historique ainsi que la beauté de ses montagnes attirent les touristes, au même titre que ses produits naturels locaux. La production d’objets de poterie et de miel ainsi que l’élevage sont des métiers traditionnels exercés avec des techno-logies modernes, ces connaissances et compétences faisant également l’objet de transfert de savoir-faire.
Horezu est une communauté ouverte, harmonieusement unie et vibrante d’énergie, au sein de laquelle les gens apprennent et sont capables d’aider les autres à apprendre. En tant que marque déposée déjà, le chant du coq d’Horezu annonçant une victoire éclatante retentit dans tous les coins du monde ».
Oùallons-nous? Etape 4: NOTES DE L’UTILISATEUR...
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OUU AALLOONNSS--NNOOUUSS??• ETAPE 4: DEFINITION DE LA VISION 117
Étape 5: Des Problèmes aux objectifs
Objectifs d’apprentissage
Comprendre comment définir des objectifs réalistes Comprendre comment structurer et utiliser les objectifs
Comprendre les objectifs
42Qu’est qu’un objectif ?
On formule un objectif en transformant les questions et les préoccupa-tions, les problèmes et les opportunités en énoncés succincts. Pour cela, on utilise un verbe qui indique une direction préférée (plus/moins) et un nom décrivant l’objet fondamental ( ex : ‘Encourager la création d’oppor-tunités d’emplois’ ou ‘ Réduire la pauvreté’). L’identification d’une large gamme d’objectifs permet d’éviter de prendre de mauvaises décisions tout en garantissant le moyen d’inclure les intérêts des acteurs dans le processus de planification.
Les questions essentielles qui se posent dans tout processus DEL sont : ‘ Qu’est-ce qui est important dans le développement économique local ?’. ‘ Qu’est-ce qui compte ?’, ‘ Pourquoi voulons-nous faire ceci ou cela ?’ Les réponses à toutes ces questions constituent les objectifs.
Les objectifs représentent la base pour la définition et la mise en place d’options stratégiques, et ils fournissent les critères de prise de décision servant à leur évaluation. Ils fonctionnent comme une liste de contrôle pour s’assurer que les options en train d’être étudiées répondent en réalité aux valeurs de la localité.
Les objectifs jettent un éclairage sur les directions préférées, qui à leur tour, peuvent être comparées les unes avec les autres et faire l’objet de compromis (un peu plus de ceci pour un peu moins de cela).
Pourquoi les objectifs importent-ils ?
Les objectifs servent de cadre à la stratégie DEL. Ils définissent les priorités pour le développement économique et constituent la base à partir de laquelle on décide des actions qui seront finalement retenues.
Les objectifs servent de cadre à la stratégie DEL. Ils définissent les priorités pour le développement économique et constituent la base à partir de laquelle on décide des actions qui seront finalement retenues.