1-1)- Management du projet
F)- Définition de la base de calcul pour la simulation Monte-Carlo
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Dans cette fenêtre on doit déterminer les paramètres de calcul suivants :
- Le calcul est-il déterministe ou probabiliste ?
- S’il est probabiliste c’est par simulation Monte-Carlo, - Déterminer le nombre de simulation maximum - Les limites ou seuil de convergence.
Même chose pour les coûts, les durées, le risque et les unités monétaires. Chacun de ces onglets va permettre l’établissement des bases de données réelles du projet.
Entrer les noms des tâches : Pour entrer une tâche dans le Risky Project,
Faire un double click sur la marge de la première ligne. Une boite de dialogue s’ouvre alors (cf. Figure IV- 5), saisir le nom dans la zone «Task name».
Identifier la durée : entrer les durées estimées des tâches, pour simplifier le processus de planification et sont suivi, on ne gère pas le planning avec des charges mais avec des durées : c’est-à-dire qu’on va estimer une durée de réalisation à partir du travail à réaliser pour la tâche.
Figure IV-5: Boite de dialogue pour la définition des tâches
Cette fenêtre permet de faire entrer les données suivant sur la tâche
Le nom de la tâche, Dates de début et de fin,
Si la tâche est une tâche jalon ou non, La ou les ressources attribuées à la tâche,
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Tâche prédécesseur,
Tâche suivante pour établir les liens entre les tâches,
Les risques qui peuvent affecter la tâche ou la ressource qui la réalise
Remarques :
- on ne peut pas attribuer ni les ressources, ni les risques, s’ils ne sont pas prédéfinit, dans la liste des ressources et la liste des risques respectivement.
Identifier les tâches récapitulatives :
Il suffit de désigner la tâche récapitulative et click sur la flèche en vert sur la barre d’outils pour que la tâche indiquer devient une tâche principale est toutes les tâches suivantes deviennent des tâches secondaires.
- la durée inscrite à coté d’une tache récapitulative ne correspond pas à la somme de toutes les durées des taches subordonnées, mais à la durée qui s’écoule entre le début de la première tache et la fin de la dernière.
- Une tâche récapitulative est représentée par une ligne noire bornée.
Lier les tâches entre elles : pour montrer la logique du déroulement du planning, il est
préférable que chaque tache soit liée à une autre. Les types de liaisons sont toujours choisis en fonction de la logique réelle de déroulement des taches du projet.
Affecter les ressources : Sur un grand projet comme celui d l’automatisation des lignes
de commandes, il est difficile de prévoir toutes les ressources pour réaliser les travaux. Alors il est illusoire de les recenser dans le détail très en amont, afin de les affecter sur les tâches du planning parce que l affectation des ressources à une tache constitue une part importante de la réussite d’une gestion de projet.
Donc avant d’affecter des ressources aux tâches, il est indispensable de créer une liste des ressources du projet afin de définir clairement l’équipe. Pour chaque tâche il s’agit d’identifier la ou les personnes (ou l’équipe) auxquelles va être confiée la réalisation de la tâche ainsi que la ou les ressources matériels utilisés pour l’accomplissement de la même tâche.
Affecter les coûts : Chaque tâche utilise une ou plusieurs ressources, ces ressources ont
un coût. Il faut alors estimer les coûts de chaque tâche.
Après avoir dressé le planning du projet avec les durées, les coûts et les ressources, la deuxième étape de ce travail consiste en le management des risques.
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1 11000777 1-2)- Mangement des risques projet
Les risques renvoient aux conditions ou circonstances futures, qui se situent en dehors du contrôle de l’équipe de projet, et qui auront un impact défavorable sur celui-ci si elles se produisent. En d'autres termes, alors qu'un problème majeur est un gros problème qui survient et qui doit être traité, un risque est un futur problème potentiel qui ne s’est pas encore produit.
Un chef de projet réactif gère les problèmes majeurs dès qu’ils surviennent. Un chef de projet proactif essaye de résoudre les problèmes potentiels avant qu'ils ne surviennent. Il s’agit là de l'art de la gestion des risques.
Tous les problèmes majeurs ne peuvent être détectés à l’avance, et certains problèmes potentiels peu susceptibles de se produire, peuvent en fait se produire. Cependant, beaucoup de problèmes peuvent être détectés à l’avance, et devraient être gérés par un processus proactif de gestion des risques.
Ce processus ou démarche de management des risques constitue les étapes suivantes :
1-2-1)- Identifications des risques : définir différents risques au niveau du projet et pour
chacune des tâches ou ressource. Attribuer à chaque risque une probabilité d’occurrence et un taux d’impacts. Cette étape pourra être réalisée de deux façons, sur le logiciel professionnel Risky Project :
Le logiciel dispose d’une liste ou d’un registre des risques génériques ou risques globaux :
Contenu de la liste Risque environnemental Risque économique Risque social Risque contractuel Risque politique Risque qualité
Ces risques là sont des risques principaux qui englobent d’autres risques subordonné. Si tous les risques générique existent dans le projet il suffit alors de cliqué sur la commande global risk de l’onglet vertical risk (cf. figure II-8), Dans le cas ou des risques manques, la seconde façon d’obtenir une liste ou un registre des risques est de créer une liste des risques spécifiques au projet. On exécutant les étapes suivantes :
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Cliquer sur l’onglet vertical « risk », puis sur la commande « local risk », une boit de dialogue s’ouvre alors est donne la possibilité à l’utilisateur de faire rentrer les données suivantes (cf. Figure :
Faire entrer le nom du risque
Faire une brève description du risque
Lui attribuer un taux d’occurrence et un taux d’impact Attribuer le risque à une tâche ou une ressource.
1-2-2)- Evaluation des risques : par une analyse quantitative et qualitative ainsi que la
priorisation des risques, ce fera par le biais de la simulation Monte-Carlo du logiciel Risky Project.
1-2-3)- Le traitement des risques : le logiciel Risky Project offre l’opportunité d’établir un
plan de réduction des risques en agissant soit sur la probabilité pour une mesure de prévention soit sur l’impact pour une mesure de correction.
Pour se faire, toujours dans l’onglet risk faire un click sur la commande « mitigation » une boite de dialogue s’ouvre pour permettre la saisie des données suivantes, selon les quatre onglets (cf. Figure IV-6) :
1er onglet Propriété du plan de réduction du risque : - Intitulé du plan de réduction
- Date de réalisation - Probabilité
- Impact - Score
- Coût de la mesure de réduction
2ème Onglet le plan de réduction est attribué à la tâche ou aux ressources ? 3ème Onglet le risque concerné par la mesure de réduction
- Le nom du risque - La probabilité du risque
- L’impact du risque sur le projet - La date du risque
- La direction et/ou le service affecté par le risque
4ème onglet le diagramme « watter fall », ou cascade pour la visualisation de la chute du niveau de risque en terme de probabilité et/ou d’impact.
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Figure IV-6 : Boite de dialogue pour les mesures de réduction des risques
1-2-4)- Capitalisation du risque : le logiciel Risky Project possède une mémoire active
pour le stockage d’information sur les risques géré et le mode de traitement de ces derniers, si le décideur ce mais dans une position de risque que le logiciel connais déjà celui-ci propose automatiquement la résolution du problème.
Suivi du projet
Les étapes précédentes ne représentent qu’une partie du management des risques projet. Une fois les prévisions établies, nous nous trouvons dans le cadre d’une planification initiale.
Sur la base du plan initiale on réalise une première simulation est on compare ainsi les prévisions aux résultats de la simulation
Aussi au fur et à mesure que le projet avance en peut faire une comparaison entre les prévisions (simulation) et les vécu réel du projet.
Le pilotage ce fera donc par rapport la réduction de l’écart existant entre l’avancement réel et l’avancement prévu.
1 11111000 1-3)- Première simulation
1-3-1)- Réalisation du de suivi de l’avancement réel du projet
Pour chaque simulation nous saisissons les travaux effectués sur chacune des tâches concernant la période des simulations, nous obtenons les résultats suivants :
- Des comptes rendus sous forme d’un rapport d’avancement (les rapports d’avancement donnent les renseignements sur les performances réelles de délai, par exemple quelles dates prévisionnelles ont été respectées ou non. Les rapports d’avancement peuvent également alerter l’équipe de projet sur les éventualités pouvant amener des problèmes dans le futur).
- La préparation d’un tableau synthétique de l’avancement mensuel : le tableau contient les informations suivantes : le n° de la tâche, le nom, le pourcentage travail achevé, le travail restant, le début réel, la fin réelle, la durée réelle.
Aussi pour chaque simulation, on n’affiche toutes les tâches actives durant la période de la simulation. Pour que le projet respecte les prévisions, on doit s’assurer que les tâches débutent et se terminent autant que possible dans les délais prévus. Bien entende, il est inévitable que des tâches ne commencent pas à temps ou dépassent les prévisions (à cause de problèmes des contraintes d’antériorité).
1-3-2)- Résultats de la première simulation
Diagramme de Gantt : cet affichage est l’affichage par défaut à l’ouverture d’un planning présente des informations concernant les tâches du projet, à la fois sous forme de texte et de graphique à barre (cf. Figure IV-7).