Les défenseurs et les opposants

Este tipo de liderança envolve a atribuição de recompensas aos seguidores em troca da sua obediência. O líder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfazê-las em troca da execução de tarefas e do desempenho. Bass (cit. por Barracho, 2012, p.173) define liderança transacional em termos mais vastos que Burns e inclui nela três componentes: clarificação do trabalho requerido para obter recompensas; monitorização dos subordinados e ações corretivas para assegurar que o trabalho é corretamente executado e punições e outras ações corretivas quando há desvios face às normas.

As principais componentes desta liderança são a recompensa contingente, a gestão pela exceção ativa e a gestão pela exceção passiva. A recompensa contingente é baseada no esforço, no reconhecimento por atingir e cumprir o plano estabelecido em que o líder clarifica o seguidor sobre o que este deve fazer para ser recompensado pelo seu esforço. Na gestão por exceção ativa, o líder desempenha ações corretivas que tentam antecipar-se aos desvios, enganos ou erros dos subordinados na execução das tarefas. Na gestão pela exceção passiva, o líder adota uma postura mais reservada, ou seja, aguarda que os problemas ocorram, para que sejam tomadas medidas de resolução dos problemas. O líder só intervém se os padrões estabelecidos não forem atingidos.

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4.2.2 - A liderança transformacional

A liderança transformacional (oposta da transacional) é aquela vinda de um líder que inspira e faz com que as pessoas façam mais para alcançar um elevado nível de desempenho. Um líder transformativo é alguém que usa o carisma para fazer crescer aspirações, movimentar pessoas e sistemas organizacionais em novos padrões de elevado desempenho. Schermerhorn (2004, p. 148) diz-nos que o líder transformacional possui: visão - tem ideias e um sentido de direção; carisma - tem entusiasmo, fé, lealdade, orgulho e confiança; simbolismo - identifica "heróis", oferece recompensas; delega (empowerment) - ajuda os outros a progredir; estimula intelectualmente - envolvendo e consciencializando o grupo e é integro - honesto e confiável. Os seguidores tornam-se mais fortemente dedicados, mais satisfeitos com o seu trabalho e mais dispostos a esforços suplementares para alcançar o sucesso.

Em contexto escolar são diversos os estudos, quer a nível nacional quer a nível internacional, no âmbito da eficácia e melhoria das escolas que têm reforçado a importância da liderança como um dos fatores primordiais de desenvolvimento e de melhoria (Day et al, 2000; Fullan, 2003). Embora existam diferentes formas de liderar as escolas, algumas investigações apontam no sentido que a chave do sucesso é conseguir encontrar os valores e os meios certos para gerir as tensões e os dilemas que os líderes têm que enfrentar (Day et al, 2000; Fullan, 2003). Segundo Fullan (2003), sendo a liderança em contexto escolar tão complexa, é pertinente que, para além do líder, a liderança seja partilhada por diferentes elementos da escola.

Na segunda metade da década de setenta do século passado, James MacGregor Burns foi o primeiro a introduzir o conceito de liderança transformacional. Na década seguinte, Bernard Bass alargou o ponto de vista de Burns e desenvolveu estudos sobre liderança propondo a conceitualização de dois novos estilos de liderança: transacional e transformacional. Bass (1990) sugere que os líderes transformacionais são capazes de estimular, mudar e utilizar os valores, as crenças e as necessidades dos seus seguidores, para conseguir realizar as tarefas. Na última década, Bernard Bass e Bruce Avolio (2004), propuseram uma novaabordagem sobre a liderança sendo apresentada como uma teoria full range de liderança. Os autores propuseram que o comportamento de liderança variava ao longo de um continuum da liderança laissez-faire (o fracasso geral em assumir responsabilidades para liderar) à liderança transacional e à liderança transformacional.

Uma equipa de investigação do Departamento de Ciências da Educação da Universidade de Aveiro tem estudado a liderança nas organizações escolares. Castanheira e Costa (2005,p. 150) concluíram que “os comportamentos de liderança mais frequentemente observados em noventa e cinco presidentes dos conselhos executivos são uma mistura de comportamentos de liderança transformacional e transacional”.

62 Os líderes transformacionais produzem mudanças organizacionais e resultados significativos, uma vez que estimulam níveis mais elevados de motivação intrínseca, confiança e fidelidade de seguidores que a liderança transacional, embora a liderança transacional seja um pré-requisito essencial à liderança eficaz. Os melhores líderes aprendem a exibir e a desenvolver ambas lideranças.

Sergiovanni (2004a; 2004b), desenvolvendo a sua perspetiva de escola como organização especial, por oposição às organizações de tipo empresarial, e reclamando para a mesma também uma liderança especial, que designa como “liderança moral’, enfatiza, precisamente, as “pessoas”, a “comunidade” e os “valores” como as suas marcas distintivas. De acordo com Sergiovanni (2004a, cit. por Trigo & Costa, 2011, p. 567), “Esta liderança é moral pois sublinha a junção de várias pessoas em torno de uma causa comum tornando a escola numa comunidade formalmente vinculativa. As comunidades vinculativas possuem ideias, princípios e finalidades partilhadas que criam uma poderosa fonte de autoridade para a prática da liderança.”

Tabela 11 - Liderança transacional versus liderança transformacional

Parâmetros Transacional Transformacional

Estratégias de influência. Controlo e manipulação. Empowerment.

Lidar comportamento dos

colaboradores. Ênfase na obediência ao líder. Ênfase na mudança de atitudes.

Táticas de influência. Recompensas, punições,

ameaças... Boas relações de lealdade.

Conceções projetadas sobre os membros da organização.

Os colaboradores são utilizados pelo líder para alcançar os seus objetivos.

Os colaboradores colaboram com o líder para alcançar os objetivos.

Relação superior-

colaborador. Baseada no interesse mútuo. Baseada na confiança e justiça.

Mecanismo psicológico

subjacente. Troca social de recursos.

Incremento da autoeficácia, da

autonomia e da

autodeterminação.

Processo de influência. Obediência instrumental. Identificação e internalização.

Efeitos possíveis.

As pessoas obedecem, mas não se empenham nem internalizam do líder.

As pessoas empenham-se, desenvolvendo o seu potencial e os níveis d autonomia.

Implicações morais Não ética. Ética.

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4.2.3 - A liderança laissez-faire

A Liderança Laissez-Faire caracteriza-se por uma certa apatia, por parte dos líderes, face aos problemas, atuando apenas quando eles se agravam. Caracteriza-se pela inexistência de comportamentos de liderança. Os líderes evitam envolver-se em assuntos importantes, estão ausentes quando são necessários e evitam tomar decisões. O líder abstém-se de tentar influenciar os subordinados, abdicando das responsabilidades e não decidindo. Como referem Bass e Avolio (1999), este estilo é simplesmente a negação da liderança.