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O case 4 descreve uma situação estratégica de uma empresa do sistema

Toyota. Os últimos 20 anos foram marcados pela expansão da presença de produtos japoneses em todo o mundo. Fabricantes de produtos eletrônicos e de automóveis, especialmente, colocaram fábricas ao redor do mundo, próximas aos principais mercados do Sudeste da Ásia, Europa e Estados Unidos. Neste contexto, visando a atrair o investimento estrangeiro (e japonês, em particular) na Europa, o Reino Unido saiu na frente, e transformou–se em ambiente atrativo para estes investidores.

Algumas montadoras chegaram mais cedo, como a Nissan, atraídas pelo apoio financeiro de benefícios fiscais em áreas de desenvolvimento regional. A maioria dessas áreas estava com um elevado desemprego, mesmo tendo tradição no âmbito de atividades industriais. Os que chegaram depois tiveram muito menos incentivo financeiro, mas tiveram outros benefícios adquiridos, de certa forma, por meio dos que chegaram antes. Em algumas áreas, empresas japonesas vieram em massa e desenvolveram–se de forma significativa.

Para incentivar a vinda de japoneses para trabalhar no exterior, as empresas investiram em publicidade no próprio Japão, além de investir em infra-estrutura de apoio, como escolas japonesas, atividades sociais e até mesmo a produção de suas próprias comidas. Eram formas desenvolvidas para ajudar as famílias japonesas a se sentirem em casa. Outro fator favorável é a similaridade climática entre o Reino Unido e o Japão, além de particularidades que envolviam até a disponibilidade de cursos de golfe. Entende–se, assim, porque o Reino Unido foi o favorito para o investimento estrangeiro.

Em dezembro de 1997, apesar da história de sucesso da sua fábrica no Reino Unido, a Toyota decidiu mudar sua sede para a França, mais especificamente para Valenciennes, cidade localizada na parte nordestina do país. O governo francês estava oferecendo muitos benefícios financeiros, além de várias ajudas diretas e indiretas. Esta decisão soou como um choque, sobretudo para os recursos humanos da companhia.

Mas havia outro componente relevante na decisão da empresa. De fato, o que ficou claro é que a deliberação da Toyota em mudar para a França estava atrelada ao reconhecimento da necessidade de fabricar seus produtos no mesmo mercado onde os estava vendendo. A Toyota havia ficado desapontada com o fraco desempenho no volume de vendas de seus produtos na Europa continental e precisava mudar este quadro. O mercado automobilístico francês, por exemplo, era notoriamente dominado por fabricantes locais. Além disso, existiam evidências de que os modelos de carros da Toyota estavam fora do padrão francês de consumo, ou, mais em geral, estavam fora da preferência geral do europeu continental. A organização entendeu que, se o novo carro fosse feito em Valenciennes, ou seja, em território francês, teria uma chance maior de ser aceito pelos franceses.

É claro que se tem aqui uma decisão tipicamente estratégica. Definir onde se deve implantar uma nova fábrica é uma ação que impacta com veemência na “saúde” de longo prazo da organização. Isto porque a decisão da construção da planta pode ter um impacto significativo em termos de recursos, como – por exemplo – a dificuldade de atrair colaboradores com habilidades apropriadas, o que afeta a qualidade dos seus produtos. A Toyota já fizera um esforço significativo para atrair japoneses para trabalhar na Inglaterra – e começar tudo de novo na França representava um desafio e tanto. O mesmo em relação à adaptação da mão–de– obra local à cultura organizacional da Toyota.

De outra parte, devem ser considerados elementos tão críticos quanto os níveis de investimento, alteração de formas de produção (o que implica alteração de custos, por exemplo) e a definição de novos patamares de receitas, sem deixar de lado os riscos associados à operação, que costumam ser altos nestes casos. Questões operacionais como, por exemplo, atrasos decorrentes da consolidação do processo produtivo e da nova formatação logística podem significar relevantes inconveniências para os consumidores, como no caso de interrupções nas redes de abastecimento e claro, aumento de custos. A estas dificuldades opõe–se, tão somente, o estímulo para conquistar o mercado local por meio de produtos adequados à cultura que caracteriza este mercado.

A opção por fábricas locais mostrou-se correta. Hoje, a Toyota colhe os bons frutos desta estratégia. A empresa consolidou uma marca de excelente reputação em toda a Europa, baseada na confiabilidade e na satisfação do cliente. Está apoiada por uma rede de 24 empresas nacionais de marketing e vendas, além de cerca de 3300 concessionários. Vende mais de um milhão de carros por ano na Europa e olha o futuro com a perspectiva de quem possui mercados em condições próximas de cativos.

O caso da Toyota, aqui relatado, mostra a supremacia dos objetivos estratégicos em relação às questões táticas e/ou operacionais. E mostra que o link entre ambos (componente estratégica, de um lado, e componentes táticas e operacionais, de outro) tem na visão estratégica a fonte e nas ações táticas e operacionais, o desaguadouro natural.

A decisão da Toyota realça, ainda, a perspectiva do mercado na gestão estratégica da organização. De fato, observa–se que as empresas fazem suas escolhas tendo em vista tanto o conjunto de seus clientes quanto as faixas do mercado que elas desejam atrair; os concorrentes definem (em parte significativa) o ambiente competitivo no qual a empresa pretende atuar (ou seja, no qual ela vai tentar atrair esses clientes); a posição a ser ocupada no mercado pela empresa define como ela pretende atrair clientes em relação aos seus concorrentes. Como conseqüência destes elementos, as funções operacionais da empresa determinam ações que são dirigidas para o pleno atendimento das necessidades, dos desejos e das expectativas dos clientes. Este atendimento deve sobrepor–se aquele prestado pelos concorrentes. Esta é a única forma de ocupar uma posição de destaque no mercado. À medida que a empresa vai se consolidando no novo mercado, diferentes necessidades dos clientes vão aparecendo, novas ações dos concorrentes vão tomando corpo e o ambiente de atuação, como um todo, vai se alterando. Isto exige um modelo de gestão flexível, no qual diferentes tipos de desempenho das operações organizacionais vão sendo configurados. Assim, a posição de mercado da empresa vai mudando ao longo do tempo. O que determina mudanças nas operações, conforme as alterações que vão se processando em seus objetivos estratégicos. Sempre tendo como meta manter as exigências de mercado alinhadas ao desempenho das operações.

O case estudado evidencia, ainda, alguns fatores exigidos pelo mercado que devem, necessariamente, integrar as características estratégicas que têm forte impacto na operação da organização. Três delas são as seguintes: (1) Adequação do local: refere–se à capacidade de servir aos consumidores em completo acordo à cultura local. Não há outra forma de gerar receitas que não esta; (2) Imagem no local: a consolidação da marca depende da fixação da imagem da organização na mente dos clientes. Este é um processo lento, complexo e repleto de sutilezas. Mas gera resultados consistentes; (3) Nível do serviço local: trata–se de um fator de elevado potencial de diferenciação. É, para muitas empresas, o fator mais importante para a própria definição da base de operações, já que ele tem um efeito crucial no atendimento de seus consumidores. Os fatores do processo operacional que são subordinados à decisão estratégica seguem–se naturalmente. Alguns exemplos: seleção de terrenos e investimento nas instalações, custos de mão-de- obra (local) e de energia ou custos de transporte.

Este case evidencia que diferentes estratégias de negócios exigem diferentes modelos de “production competence”. A flexibilidade da organização (por exemplo: sua capacidade de instalar–se sem maiores sobressaltos em outra região) é citada como um elemento de peso na construção de sua vantagem competitiva. Seria uma “habilidade de mudança”, seja a mudança de todo o sistema operacional, ou a mudança de partes deste sistema. Uma ação desta natureza não pode ser eficiente sem um conjunto de características disponíveis e aptas para operar.

Certamente decisões que priorizam exigências do mercado e que são tomadas buscando conciliar o uso mais eficiente dos recursos operacionais da organização representam um ganho significativo em termos de competitividade. Mas demanda perfeito alinhamento dos meios disponíveis com o foco estratégico da organização, uma característica essencial da “production competence”.

Fonte: SLACK e LEWIS (2002).