A CTEURS

2.1. Equipe projet

Le projet intranet nécessite une implication collective, à la fois des décideurs et des acteurs du projet. Il est en effet essentiel de savoir qui a pris l’initiative du projet, de connaître les stratégies et les positions de chacun des acteurs y participant. Le projet intranet est une gestion d’équipe à diriger, à mobiliser et à écouter.

Les auteurs s’accordent à préconiser la nomination d’un chef de projet pour porter le projet et sélectionner les acteurs permettant de constituer le comité de pilotage qui sera le lieu de l’action et des prises de décisions.

Les acteurs s’inscrivent ainsi dans une organisation spécifique et structurée, dans laquelle les rôles et les responsabilités de chacun des membres doivent être clairement définis (Bombarde [34] ; Créplet [35] ; Des Lauriers [30] ; Germain [37]) :

‰ La direction

Il est essentiel qu’elle participe aux différentes phases du projet. Elle a pour rôle d’arbitrer, de diriger, de traiter des questions d’ordre organisationnel et financier.

‰ Le chef de projet ou manager de projet

C’est le pilote qui coordonne le tryptique suivant : la direction générale, le comité de pilotage, les groupes de travail (Figure 4).

‰ Le comité (ou cercle) de pilotage

C’est l’instance de décision du projet, en quelque sorte la garde rapprochée qui prend les décisions. Il réunit le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE).

Figure 4. Tryptique d’organisation du projet intranet.

Source : Créplet [35], p. 234.

Il est important de bien distinguer la maîtrise d’ouvrage de la maîtrise d’œuvre (Figure 5) dans toute gestion de projet.

@ Le MOA : C’est le commanditaire. Le maître d’ouvrage manage le projet et assure l’interface entre les différents acteurs. Il définit et valide l’opportunité du projet (en termes de coûts, délais et qualité). Il établit l’expression fonctionnelle* des besoins en fonction des utilisateurs. Il orchestre et arbitre au cours des différentes phases. Il assume les décisions majeures et réceptionne le produit fini.

@ Le MOE : C’est le chef de projet qui coordonne les équipes techniques et les prestataires extérieurs. Le maître d’œuvre est nommé par le commanditaire, en accord avec le comité de pilotage. Il est responsable de réaliser le projet conformément aux objectifs et directives du commanditaire. Il élabore le plan de réalisation, le cahier des charges*, propose la solution, anime l’équipe projet. Il livre le produit fini.

Figure 5. Distinguer maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

Source : CCM L’encyclopédie informatique libre [en ligne], http://www.commentcamarche.net/

‰ Le groupe (ou cercle) des utilisateurs

C’est l’équipe étendue qui teste la maquette, utilise le site et l’alimente. Les tests portent sur l’ergonomie, la navigation, l’esthétique du site, la pertinence de ses contenus en rapport avec l’activité quotidienne. Le groupe utilisateur a toute son importance : sans implication des utilisateurs, le projet a de fortes chances d’échouer.

‰ Le groupe technique

Ce groupe s’occupe des aspects purement techniques du projet. Il est souvent constitué par des membres de la cellule informatique.

‰ Le groupe changement et communication

Il est dédié à la conduite du changement auprès des collaborateurs de l’entreprise et de la communication autour de la mise en place de l’outil. Ces deux points sont essentiels pour une adhésion des hommes au projet⁹. Il est en effet capital de sensibiliser les employés aux potentialités du nouvel outil : « Employees need to embrace the site as their own tool » (Guenther [38]) ; comme il est primordial d’en faire la promotion en amont du

9 La gestion du changement sera développée dans le point suivant « Adhésion des hommes au projet ».

développement. L’adhésion doit être au rendez-vous car l’implication forte des personnes constitue un facteur déterminant dans la réussite du projet.

‰ Le cercle des informateurs

Ce sont les acteurs qui coopèrent au recueil d’informations, c’est la version étendue du groupe de pilotage. Il intègre différents représentants des types de processus* que l’on souhaite retrouver sur l’intranet. En effet, celui-ci doit sans cesse évoluer pour maintenir l’intérêt de ses utilisateurs et s’est en sachant remettre le produit en question que l’on peut y parvenir.

Nous venons de présenter les acteurs du projet tel que cela se passe dans l’idéal. Mais il arrive, par exemple, que les groupes utilisateurs et informateurs se confondent ou que le groupe changement et communication n’existe pas, ou encore que ces aspects sont relayés directement par le chef de projet. En fait, la réalité de l’entreprise nous démontre que ces rôles ne sont pas toujours aussi clairement définis et que les acteurs sont très souvent polyvalents.

2.2. Adhésion des hommes au projet

Dans un projet, quel qu’il soit, les deux principaux enjeux restent la qualité finale du projet et l’adhésion des hommes. C’est par la conduite du changement visant à favoriser cette adhésion que l’on peut éviter le rejet ou la sous-utilisation de l’outil par manque de préparation ou de formation des utilisateurs (Jolivet [32]).

La préparation au changement est en effet primordiale et Annie Cornet¹⁰ distingue trois étapes clés rythmant cette adaptation : la déstabilisation qui intervient à l’annonce du projet ; la transition au moment de la période test qui nécessite une appropriation et une assimilation du changement ; la phase de renouveau où il est question de modifier la vision de son activité et de mettre en place de nouvelles habitudes.

Afin d’accompagner et de gérer ce changement, certains auteurs proposent des méthodes, des techniques, des clés pour aider à ce que chacun puisse trouver sa place et son rôle dans cette évolution (Autissier et Moulot [40]).

Les axes proposés par Benoît Grouard et Francis Meston [41] nous semblent intéressants à suivre. Ils préconisent tout d’abord de définir clairement l’objectif du changement. Cela permet ensuite de mobiliser les salariés concernés, puis de mettre en œuvre le changement concrètement. Intervient alors la mise en pratique dans la réalité de l’entreprise : changer les structures, les façons de faire, énoncer les résultats économiques et qualitatifs escomptés.

Cette évolution peut s’opérer si l’on forme les salariés à contribuer au processus de changement. Pour finir, les auteurs attirent notre attention sur trois points : ne pas oublier de communiquer pour favoriser l’implication de tous ; penser à gérer les résistances et réorienter les relations de pouvoir.

Mais il est vrai qu’avec la pression des délais, notamment, il arrive fréquemment que la gestion du changement soit mal définie, voire négligée alors qu’elle constitue une des clés pour la réussite du projet.

Nous retiendrons ici que la mise en place d’un intranet ne s’improvise pas et qu’il faut avoir à l’esprit les étapes-clés permettant de mener à bien le projet. Son déploiement implique différents intervenants et la maîtrise des relations entre ces intervenants influe sur la qualité finale de l’outil. Il ne faut jamais perdre de vue qu’un intranet est un « projet » qui n’a pas de fin car il est en perpétuelle évolution. La qualité ne se mesure donc pas uniquement au moment de la conception mais est amenée à évoluer avec le temps.

10 Voir son cours, disponible en ligne, exposant les principaux aspects de la gestion du changement : http://www.egss.ulg.ac.be/annie_cornet/cours/cose.htm