CRITICAL CHALLENGES AND POSSIBLE ECOWAS EVOLUTION SCENARIOS

Muitos estudiosos destacam o papel dos líderes na formação da cultura organizacional.9 Neste aspecto, sobressaem as figuras de dois presi­ dentes da organização pesquisada, que deixaram traços marcantes e duradou­ ros em sua história.

Rômulo Almeida, presidente da comissão incorporadora e tam­ bém primeiro presidente do Banco do Nordeste, onde esteve de abril de 1953 até agosto de 1954, com a morte de Getúlio Vargas. Técnico de grandes mé­ ritos, chefe da assessoria econômica de Getúlio Vargas, foi um dos grandes responsáveis pela concepção do Banco do Nordeste. No curto período em que esteve nesta organização, procurou incutir alguns valores que deixaram mar­ cas profundas, dentre os quais vale destacar:

• o concurso público para ingresso na organização — visto como uma forma de atrair uma equipe técnica de alto nível, democratizar as oportunidades de trabalho e de proteger a organização do clientelismo políti­ co;

• o primado do planejamento — entendido como uma forma de conferir racionalidade na gestão dos escassos recursos públicos, proporcionar autonomia à organização, mesmo na ausência de uma política regional, mais ampla e compreensiva;

• o sentido claro da missão do Banco do Nordeste como agente de desenvolvimento — que contemplava uma visão de mudança das estruturas

9 Por exemplo: SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jos- sev-Bass, 1992, caps. 11-14. HAMPDEN-TURNER, Charles. Creating corporate culture: from dis- cordto harmony. Reading, MA: Addison-Wesley, 1990, cap. 1. KOTTER, J. P., HESKETT, James L. Corporate culture and performance. New York: The Free Press, 1992, caps. 7, 8, 11.

econômicas e políticas do Nordeste: “ ... conduzir a solução de problemas de base, ou seja, tocar em pontos estratégicos dos quais possa haver mudanças no sentido de melhorar o nível de renda e vida do povo e libertá-lo do cativei­ ro da miséria. Mudanças no sentido de criar novas forças políticas que se im- ponham em face da oligarquia tradicional, que se perpetua e está se reprodu­ zindo sempre. Esse é que seria o seu papel político maior” 10;

• o “presidencialismo” — forma de administrar que concentra as decisões na pessoa do presidente da organização, embora houvesse uma diretoria colegiada. Rômulo usou essa prática para preparar com maior rapi­ dez a organização para funcionar e também restringir as influências políticas dos diretores, relegados ao papel (na época) de “relações públicas”.

O quarto e sexto presidente da organização — Raul Barbosa, considerado um exemplo de homem público — , antes de ser presidente do Banco do Nordeste foi governador do Ceará, deputado federal e chefe do ser­ viço jurídico do próprio BNB, é considerado “o consolidador” da organiza­ ção. Ninguém exerceu influência mais profunda na cultura e nos destinos da organização que Raul Barbosa, cujos valores mais significativos transmitidos merecem destaque.

• austeridade e probidade — Raul Barbosa era um homem de conhecida indiscutível integridade pessoal, de hábitos simples, averso a qual­ quer tipo de ostentação, sua gestão se notabilizou pela austeridade (gastos com estrutura, remuneração da diretoria, etc.) e seriedade nas suas decisões;

• capacitação dos recursos humanos — austero nos gastos com a construção de uma estrutura que propiciasse o crescimento da organização, em bases sólidas e seguras, mas não mediu sacrifícios para dotar a organiza­ ção de um quadro técnico altamente capacitado, de modo que os investimen­ tos em capacitação foram realmente a tônica de sua administração. Raul Bar­ bosa considerava esse “capital intangível” um fator de sobrevivência e cresci­ mento da organização;

• o respeito ao técnico — a propósito disse Nilson Holanda, um renomado técnico, também funcionário e presidente do Banco do Nordeste, considerado um discípulo de Raul Barbosa: “...uma das características do comportamento de Raul Barbosa era o respeito ao técnico e uma visão precisa das responsabilidades do político e do técnico. Para ele, não existia qualquer oposição entre o político autêntico e o verdadeiro técnico. O dever do políti­ co — costumava dizer — é criar as condições adequadas para que o técnico possa trabalhar com tranqüilidade e eficiência. E a obrigação do técnico é ser competente e honesto”;11

• o sentimento do dever, da responsabilidade — para Raul Bar­ bosa, numa relação de trabalho, esses valores precedem todas as coisas.

As organizações fazem parte de uma sociedade maior, cujos elementos culturais podem projetar-se sobre as organizações, influenciando na sua construção, funcionamento e gestão.12 Nessa perspectiva, alguns compor­ tamentos observados na organização podem ser oriundos ou reforçados por traços culturais da sociedade brasileira:

• a obediência — considerada dentro do cristianismo uma im­ portante virtude do ser humano, também reforçada pelo patriarcalismo que caracterizou estrutura familiar na sociedade brasileira, onde “o princípio da autoridade é indisputado, a família colonial fornecia a idéia mais normal de

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poder, da respeitabilidade, da obediência e da coesão entre os homens” ;

• a cordialidade — que significa a “lhaneza no trato, a hospita­ lidade, a generosidade, virtudes tão gabadas por estrangeiros que nos visitam, representam, com efeito, um traço definido do caráter brasileiro, na medida,

anos de progresso. Fortaleza, CE, 1982, p. 12.

11 HOLANDA, Nilson. O último adeus a Raul Barbosa. Discurso contido em: BARBOSA, Raul. O BNB e o desenvolvimento econômico da região, p. 26.

12 Como exemplo de autores que defendem esse ponto de vista, encontram-se: PHEYSEY, Diana C. Organizational cultures: types and transformations. London: Routledge, 1993, cap. 1. THEVENET, Maurice. Cultura da empresa: auditoria e mudança. Lisboa: Monitor, 1990, cap. 2. HAMPDEN- TURNER, Charles. Creating corporate culture: from discord to harmony, cap. 1.

ao menos, em que permanece ativa e fecunda a influência ancestral dos pa­ drões de convívio humano” .14

Após 9 anos de funcionamento do Banco do Nordeste, principi­ ou o regime militar em 31 de março de 1964, a partir de quando o Estado pas­ sou a exercer profunda influência nas relações de trabalho em geral e, especi­ almente, no funcionamento das organizações estatais. O regime militar foi marcado, segundo FAUSTO15, pelas seguintes características, dentre outras, predominantes na cultura do Banco do Nordeste:

• burocracia técnica — Os militares não governaram sozinhos; pelo contrário, havia uma partilha de poder com os civis, que tiveram grande influência na tomada de decisões, encastelados na burocracia técnica do Esta­ do, a exemplo dos grandes formuladores da política econômica (Delfim Neto, Simonsen, Roberto Campos) e dos dirigentes de empresas estatais; o regime pretende reduzir todos os problemas sociais a questões de “natureza técnica”, assumindo, pois, uma postura despolitizante;

• autoritarismo — onde o poder de mando residia na alta cú­ pula militar, nos órgãos de informação e repressão e na burocracia técnica do Estado, com cassação de direitos políticos, prática da censura, banimentos, prisões, torturas, etc.; nesse período, houve, no Banco do Nordeste, demissão e prisão de funcionários e de dirigentes sindicais, que não tinham uma “ficha ideológica” alinhada ao regime, perda da estabilidade no emprego, prática da censura nos meios de comunicação, perda de direitos políticos; além da exis­ tência, na estrutura da organização, de uma “assessoria de informações” (que se supunha ser tentáculo do SNI), e da presença de militares na sua diretoria;

• centralização — onde o Estado passou a ter uma presença muito forte na economia, tanto no setor produtivo como na regulação, onde as decisões eram tomadas nos ministérios em Brasília; essas idéias, por certo, contagiaram toda a estrutura do aparelho estatal.

14 Idem. ibidem, p. 146-147.