Créer des partenariats à haute valeur ajoutée 52


Tout comme la plateforme technologique, notre nouvelle approche de plateforme territoriale doit reposer sur une stratégie de mutualisation d’équipements et de ressources afin de maximiser les externalités de collaboration entre les acteurs.

a. Ecosystème


On favorisera également dans la mesure du possible l’effet « écosystème » en exploitant les complémentarités et synergies à mettre en place entre des acteurs, qui peuvent être déjà locaux, ou de façon à les rapprocher. Par ce biais, la plateforme territoriale a un rôle accru d’outil structurant. BRI a pour cela développé une véritable démarche d’écologie industrielle, en basant ses recherches sur la transformation des coproduits et effluents des industriels

environnants en de nouveaux débouchés. L’effet « écosystème » n’est pas réservé qu’aux secteurs de l’environnement, il s’applique potentiellement à toutes filières dans lesquelles de multiples synergies peuvent apparaître et être exploitées.

b. Modalité
d’accès
et
sélection
des
partenaires


Si la plateforme territoriale est créée généralement par une première coopération entre les acteurs pionniers locaux, la gouvernance de la plateforme doit permettre à de nouveaux acteurs d’intégrer la plateforme selon certaines modalités (facturation, partenariat de recherche, co-développement) par lesquelles ils vont amener de la valeur. Grâce à une politique de propriété industrielle, la valeur créée par chacun sera sécurisée (par l’intermédiaire de conventions de partenariats ad hoc tel qu’on le retrouve dans les études de cas). Le cadre de coopération sur la plateforme peut être national voir international, tel que c’est le cas à l’INRA LBE qui a de multiples partenariats complètement indépendants de sa localité (Narbonne), mais la valeur créée par le partenariat doit avoir un impact local. Par exemple, BRI s’est associé à l’américain DNP Green Technologies, pour exploiter une licence américaine et la compléter par des compétences locales afin de développer de l’acide succinique à partir de coproduits de cultures.

c. Cibles
variées


D’une manière générale, nous avons identifié dans la littérature tout comme dans les études de cas, que multiplier les coopérations entre différents types d’acteurs est bénéfique pour la plateforme. Cela permet de créer des « effets de croisements et d’apprentissage » (Hatchuel et al, 2009). On le retrouve à l’INRA LBE, qui favorise dans ses recherches une répartition équilibré entre des partenaires sur plusieurs niveau de la filière (amont : matières premières, transformation; aval : bureau d’études, collectivités), sur plusieurs secteurs (agricole, agroalimentaire, papèterie, chimie, etc.) mais aussi les structures interprofessionnelles.

d. Le
choix
d’une
vision
d’ensemble


Dans son activité, la plateforme territoriale doit trouver un équilibre entre un certain opportunisme, face à des demandes ponctuelles pour les filières qui se concrétisent par des partenariats étroits et généralement contractuels, et une démarche de fond dans laquelle la plateforme se fixe un programme de recherche à plus long terme orienté vers différents débouchés de valeur. Cette démarche d’exploration de la valeur est capitale pour la plateforme. Elle se matérialise par un comité de pilotage, souvent constitué par les pionniers de la plateforme. En plus d’assurer la gouvernance opérationnelle de la plateforme (sélection des projets, modalités d’accès à la plateforme, propriété industrielle), le comité de pilotage va être le garant de la gouvernance stratégique de la plateforme qui définit les grandes orientations et doit transmettre sa « vision » du développement à long terme du territoire. Le comité va pour cela développer une activité de veille (règlementaire, concurrentielle) et élaborer une feuille de route. Sur les plateformes étudiées dans ce mémoire, des comités de pilotage sont mis en place et assurent une gouvernance opérationnelle, mais une orientation plus stratégique ne ressort clairement que sur BRI et Ecotech LR (cette stratégie sera détaillé dans la phase d’agglomération technologique).

Facteurs
clés
du
modèle
de
 la

plateforme
territoriale


‐ Mise
en
place
d’un
écosystème
(complémentarités)


‐ Intégration
continue
de
différentes
catégories
de
partenaires



‐ Gouvernance
 stratégique
 par
 exploration
 et
 identification
 de
 débouchés
de
valeur
sur
le
territoire


‐ Vision
à
long
terme



‐ Veille
et
feuille
de
route


Tableau 8 : Critères clés de la plateforme territoriale. Phase 2 : Créer des partenariats à haute valeur ajoutée

4.2.1 Application
au
projet
essonnien


Le projet de plateforme territoriale porté par Nova Green, est typiquement un cas de conception collaborative. dans lequel un consortium d’acteurs académiques, d’industriels et de pouvoirs publics partagent une vision commune de plateforme et s’engagent à la créer ensemble.

Dans ce consortium d’acteurs pionniers, le groupe Semardel, offre une opportunité particulièrement intéressante dans le cadre d’une plateforme territoriale. Disposant d’un important site industriel de traitement et de valorisation de déchet (l’éco-site de Vert Le Grand), le groupe Semardel se montre prêt à accueillir le projet de plateforme. La plateforme serait accolée à deux unités de valorisation innovante de déchets par méthanisation et gazéification, avec la possibilité d’interagir avec les flux intrants (déchets) et sortants (gaz, effluents) sans pour autant perturber le fonctionnement des unités. Etre positionné ainsi au centre d’une zone industrielle présente de nombreux avantages. A l’instar de BRI, la plateforme peut profiter des flux de matières, de gaz et d’énergies présents sur place pour mettre en œuvre des procédés de valorisation innovants et identifier des synergies entre des acteurs dans une logique d’écosystème. Autour de la méthanisation et de la gazéification, les options d’expérimentations peuvent porter sur des applications industrielles variées utilisant l’énergie (dont la chaleur), différents flux de gaz (méthane, hydrogène, dioxyde de carbone) ou la matière produite par transformation (compost, micro-algues, polymères et carbonates). C’est autant de possibilités de recherche et de partenariats à haute valeur ajoutée permettant d’amener de la valeur sur le territoire.

Cette opportunité possède néanmoins une faille. Couvrant de nombreux métiers en relation avec la plateforme, le groupe Semardel se détache comme étant (pour l’instant) le seul industriel du consortium en place. Accueillant la plateforme sur son site, sa part d’actifs engagés dans le projet est également élevée. De fait, la gouvernance mise en place sur la plateforme devra veiller à ce que la position dominante de la Semardel ne soit pas un point bloquant pour l’accès d’autres industriels sur la plateforme (effets concurrentiels). Dans un deuxième temps, la valeur créée par la plateforme ne doit pas non plus être exclusivement orienté sur les activités de la Semardel. L’appropriation de la valeur a été identifiée comme un critère clé. La plateforme doit être ainsi en mesure d’absorber la collaboration d’acteurs variés, pouvant chacun retirer de leur participation des bénéfices répartis de manière équitable (mais pas égale), fixés dans une politique de propriété industrielle ad hoc, protégeant la valeur de chacun.

4.3 Des
 mini
 plateformes
 technologiques
 de
 service
 au
 sein
 d’une