“As pessoas que compõe uma equipa de alto rendimento requerem ser lideradas” (Araújo, 2010).
Liderar uma equipa técnica é uma das funções de um treinador principal de futebol. Nos primeiros dias de trabalho no CA, a treinadora principal procurou inteirar-se das minhas valências e perceber de que forma as podia aproveitar para otimizar o processo de treino. Só dessa forma poderia organizar da melhor forma as tarefas de cada um dos elementos da sua equipa técnica. Esta forma de agir constituiu-se como um importante momento de aprendizagem. “Uma empresa eficaz assegura-se de que o esforço coletivo se organiza para atingir determinados fins” (Armstrong, 2005). Embora num ramo de atividade diferente, a afirmação anterior é importante para compreender a importância do comportamento da treinadora principal.
Senti que a treinadora transmitiu bastante confiança e exigência aos elementos da sua equipa técnica, ao longo de todo o ando, o que considerei bastante importante. A comunicação permanente entre elementos da equipa técnica de forma a manter o fio condutor do processo serviu manter todos os elementos da equipa técnica focados e motivados nas suas tarefas específicas. Segundo Armstrong (2005), “liderança” significa estabelecer objetivos, garantir a cooperação, promover o empenho e a autoconfiança, fortalecer competências, remover obstáculos externos e dar oportunidade aos membros da equipa para desenvolverem as suas capacidades e competências.
Durante a época desportiva pude compreender como a treinador principal geria os momentos positivos e os outros menos bons. Os segundos enfatizaram a competência necessária a um treinador para gerir emocionalmente grupo que
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lidera. A interação entre equipa técnica e jogadoras revelou-se nestes momentos um aspeto crucial para a mudança de paradigma. Por um lado, conhecer o contexto integrado revelou ser uma competência essencial para a treinadora conseguir interagir eficientemente com as jogadoras nestes momentos. Segundo Araújo (2010) “valores, cultura, modelos, referências, etc., têm imensa influência no modo como comunicamos”. Por outro lado, a postura apresentada pela treinadora foi sempre pensada em função do que se pretendia transmitir. Para além do conteúdo, a expressão corporal e o tom de voz tem uma enorme importância na comunicação com os outros, e por isso, na comunicação importa perceber sempre qual foi o impacto comunicacional, o que não está dependente apenas do conteúdo (Araújo, 2010).
A interação entre equipa técnica e plantel foi feita sempre através de um discurso bastante realista e sem a presença de quaisquer promessas individuais. Caracterizou-se também por uma intervenção rápida e igualmente verdadeira sobre todos os assuntos que poderiam espoletar algum mal-estar dentro do grupo. Apesar de se ter verificado a discórdia de algumas jogadoras com certas decisões, a postura da treinadora foi sempre bastante valorizada pelas jogadoras, o que contribuiu para a inexistência de qualquer episódio de indisciplina entre jogadoras ou entre jogadoras e equipa técnica durante toda a época. Araújo (2010) sobre este tema admite que confronto e crise são manifestações sempre verificásseis no interior das equipas com maior sucesso, mas que não existe um trabalho em equipa sem comunicação, frontal, aberta, olhos nos olhos, alertando para a necessidade de no momento adequado, dizer- se o que tem de ser dito, ao serviço de uma cada vez maior eficiência e eficácia. O plantel iniciou com 24 jogadoras, terminando com 17. Três das 7 jogadoras justificaram a sua saída com a falta de minutos de jogo. Além dessas, uma não apresentou qualquer justificação, mas a equipa técnica acredita que o fez por não ter qualquer minuto jogado após 4 meses de competição. Das restantes, duas saíram por incompatibilidade com horários de emprego (nenhuma das jogadoras tinha contrato com o clube) e outra que apesar de jogar com regularidade preferiu jogar numa divisão inferior, mas mais perto de casa. As 3 últimas saídas referidas servem essencialmente de exemplo demonstrativo do
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contexto do futebol feminino em Portugal, enquanto as restantes 4 vincam a importância da gestão de um plantel. Estas quatro podem ser agrupadas segundo dois critérios diferentes que obrigam formas de gestão diferentes: 1) perceção de desvantagem competitiva significativa face a colegas na luta por minutos de jogo 2) sentimento de injustiça perante falta de minutos de jogo. A decisão posterior de aceitar a saída ou não depende em grande parte do contexto vivenciado.
Ao analisar os minutos de jogo verificamos que daquelas 4 jogadoras que saíram, uma não tinha qualquer tempo de jogo em 180 minutos possíveis, contudo esta pode ser integrada no primeiro grupo referido. Quanto às restantes, que poderiam perspetivar uma maior utilização em algum momento ao longo da época, o tempo total de jogo de cada até ao momento da saída respetiva era o seguinte: NTR – 1’ jogado em 450’ possíveis; RRN – 108’ jogados em 1080’ possíveis; NEA – 0’ jogados em 1080. Embora a baixa presença em treino pudesse ser uma justificação para a reduzida utilização, as percentagens de idas aos treinos posicionavam-se próximas da média da equipa: NTR - 76%, média da equipa aquando a sua saída – 75%; RRN - 66%, média da equipa aquando a sua saída – 73%; NEA – 50%, média da equipa aquando a sua saída – 73%. Quanto ao restante plantel, as 11 jogadoras mais utilizadas apresentaram todas elas valores acima dos 71%, sendo que duas dessas jogaram todos os minutos possíveis (2640’). A 12ª jogadora mais utilizada jogou em cerca de 37% do tempo de jogo. A TED (GR) e a NSR, jogadoras com um nível suficiente de rendimento e um potencial significativo na visão da equipa técnica jogaram apenas 200’ e 47’ respetivamente, sendo que a presença em treinos se expressou numa percentagem de 91% para a primeira e 80% para a segunda (média da equipa: 73%). A NHV que se assumiu após a saída da NRO como a alternativa mais válida as 4 defesas do 11 habitualmente titular jogou 354’ (13% do tempo possível). A NVI e a IRE jogaram 28 e 121’ respetivamente, contudo estas duas sempre assumiram como evidente e natural a desvantagem competitiva significativa face a colegas na luta por minutos de jogo.
Segundo Pinheiro et al. (2018) as diferenças no tempo de jogo são perfeitamente normais pois no Alto Rendimento o objetivo não é a participação de todos, mas,
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sim, a obtenção do sucesso desejado, jogando mais aqueles que mais rendimento garantem ao treinador.
Por um lado, parece ser evidente que as próprias jogadoras realizavam uma avaliação das suas capacidades e uma comparação entre elas e isso ajudava aquelas que revelam menos rendimento a aceitar com mais naturalidade o facto de jogarem menos. Por outro, aquelas que se posicionam num grau de competência maior, mas que não estão a ter um tempo de jogo condizente, mostravam necessitar de uma mensagem mais forte por parte da equipa técnica que seria possível a conquista de mais tempo de jogo pois caso contrário, surgia a desmotivação e a redução da utilidade à equipa. Manuel Machado in Pinheiro et al. (2018) sobre esta temática afirma: “O jogador pode ser ambicioso, mas de uma maneira geral é inteligente também. E quando ele percebe que aqueles treze ou catorze jogadores estão a ter rendimento (…) sem o seu contributo normalmente consegue gerir o seu próprio ego e manter-se equilibrado” admitindo, porém que podem existir problemas quando se mantêm os mesmos e os resultados não aparecem, criando-se um sentimento de injustiça, admitindo, por isso, a necessidade de nesses momentos encontrar um equilíbrio e utilizar alguns que jogam menos.
Jorge Simão in Manuel Machado in Pinheiro et al. (2018) também revela a sua preocupação com os jogadores menos utilizados, referindo a necessidade de uma intervenção em treino e no seu discurso focada na procura da estimulação motivacional desses jogadores. Considero que esta preocupação foi tida em conta pela equipa técnica, principalmente pelo discurso realista adotado e a postura, a meu ver, exemplar assumida pela treinadora principal em todos os momentos em que uma jogadora manifestou intenção de sair. Apesar de considerar ter sido bastante boa esta postura e me recordarei dela como um bom exemplo, senti que a utilização das jogadoras poderia ter sido melhor gerida nas fases de insucesso coletivo, nos jogos de menor dificuldade e no tempo de jogo possibilitado às jogadoras que entram no seu decorrer.
Posto isto, concluo ser imprescindível para o treinador conhecer muito bem as características do contexto no qual ser treina. Em forma de exemplos: gerir
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aspirações e motivações de um grupo de jogadores profissionais a habitar a 5 minutos do campo de treino e que se sustentam a partir da sua atividade de alto rendimento é diferente de treinar jogadoras amadoras que demoram 1h entre campo e habitação e às quais se exige a performance de alto rendimento ou gerir um grupo que fará 50 jogos é diferente de gerir um grupo que fará metade deles. Estou agora ciente da indispensável e muito difícil tarefa de gerir todos os jogadores de forma a mantê-los motivados e disponíveis para dar o máximo do seu contributo à equipa quando necessário. Além disso, sinto que depois desta temporada desportiva terei muito mais atenção à gestão emocional daqueles jogadores que habitualmente jogam menos.