Le « corps marron 286 » de Venus

Perante os desafios e as exigências competitivas, sendo os mercados cada vez mais completos e exigentes, as organizações terão de estar cada vez mais interessadas em novas formas de obter e manter as suas vantagens competitivas, para que elas sejam consistentes no tempo e assumam a característica de sustentáveis.

As Vantagens competitivas sustentáveis (VCS), são entendidas como a base fundamental do sucesso a médio longo prazo das organizções, que é alcançada quando se implementa uma estratégia de criação de valor assente em atributos VRIN, ou seja produtos e/ou serviços valiosos e raros, de forma que a estratégia não esteja a ser implementada em simultâneo pelos seus concorrentes actuais ou potenciais, e não sejam capazes de replicar os benefícios que a mesma proporciona (Barney, 1991).

De referir no entanto que as organizações que criam VCS por norma não dependem de uma única força, mas procuram identificar e obter múltiplas estratégias e abordagens (Dess e Picksen, 1999), pois a sustentabilidade é tanto maior quanto a quantidade e a diversificação das vantagens (Ghemawat, 1986).

Kaplan e Norten (2001) defendem, que o sucesso das organizações no médio e longo prazo depende, fundamentalmente, da sua capacidade para criar e sustentar vantagens competitivas, e por analogia fazem a comparação entre uma organização e uma árvore, na qual esta última no essencial, é formada por raízes (assimiláveis ao know-how, competências, tecnologia, sistemas, valores, clima e cultura organizacionais), pelo tronco (que identificam como as actividades e os processos internos), os ramos (clientes) e os frutos (resultados financeiros).

Esta concepção da organização como árvore traduz a importância conferida às relações de causa e efeito que se estabelecem nas organizações na definição de objectivos, metas, iniciativas e sistemas de controlo, como forma de se obter a excelência operacional, acrescentar valor aos produtos e satisfação dos diversos stakeholders.

De acordo com Hitt, et.al, (2003), as empresas obtêm vantagens competitivas bem- sucedidas e sustentadas quando conseguem implementar estratégias agregadoras de valor e sinergias, tendo como base os seus recursos, capacidades e competências essenciais, no entretanto, a procura de VCS não é um fim em si, mas um meio para atingir um fim, tais como, desempenho financeiro e de mercado superior a longo prazo (Bharadwaj, Varadarajan e Fahy, 1993).

Para Dierickx e Coll (1989), os recursos geradores de vantagens competitivas devem ser desenvolvidos, protegidos e alvo de sucessivos e consistentes investimentos, bem como as capacidades distintivas que os concorrentes são incapazes de reproduzir (Day e Wensley, 1988), pois as competências, os recursos e os controlos superiores, promovem vantagens posicionais de mercado, que se traduzem num reforço de valor superior para o cliente ou custos relativos mais baixos, que por sua vez proporcionam melhoria dos resultados, em termos de satisfação, lealdade, participação de mercado, e lucro, as quais necessitam de serem reinvestidos para sustentar novas vantagens competitivas.

Barney e Herterly (2007) propõem o modelo VRIO (Valioso, raro, dificilmente imitável, e organizável), definem que os recursos mesmo raros, difíceis ou custosos de serem imitados podem ser organizados de tal forma a serem explorados, de forma a constituírem uma fonte de VCS para a empresa. Complementarmente a este conceito trouxeram a ideia de que mesmo que um recurso seja valioso e raro, mas de fácil imitação, ele só poderá ser fonte de vantagem competitiva temporária, pelo que somente o facto de ser dificil ou custoso de imitar é que torna a vantagem competitiva sustentável.

Dias e Kraus (2013) para fazer a distinção entre o potencial estratégico dos recursos e das capacidades, sugerem a análise através dos critérios VRINA, ou seja, os recursos para além de serem VRIN têm de ser igualmente adaptáveis (A), condição fundamental para a sua sustentabilidade, e como forma de acompanhar as mudanças que ocorrem no meio envolvente.

Tendo por base o novo acrónimo, propõem a separação dos critérios em duas componentes de análise, o primeiro (VR) que correspondem ao desenvolvimento da vantagem competitiva, ou seja quando a empresa apresenta retornos acima dos concorrentes, e os segundos (INA) à sua sustentação, pelo que para além da superioridade competitiva, é igualmente necessário que os atributos diferenciadores sejam reconhecidos e valorizados pelo mercado.

Na abordagem relacional defende-se a importância dos recursos internos para a organização, no entanto, salienta-se que pelos relacionamentos os recursos são fortalecidos, as ameaças neutralizadas e as oportunidades são utilizadas para conduzir a organização à obtenção de VCS, garantindo a sustentabilidade da sua posição competitiva no mercado (Kim e Oh, 2004).

Yoshino e Rangan (1995) afirmam que nos relacionamentos interorganizacionais, as empresas tendem a identificar e seleccionar parceiros com recursos complementares, uma vez que, dessa forma, possivelmente a organização conquistará VCS. A sinergia gerada pelas alianças muitas vezes permite que os recursos e capacidades partilhados sejam valiosos, raros de difícil imitação, o que torna sustentável a vantagem competitiva resultante desse processo (Dyer e Singh, 1998).

A abordagem relacional enfatiza que uma posição superior, obtida pela ligação entre empresas, pode ser fortalecida, dando sustentabilidade à vantagem competitiva da organização, no entanto essa posição superior está condicionada a alguns factores que são classificados por Dyer e Singh (1998) como determinantes da valência relacional, concretamente:

a) Os activos específicos que têm por base a utilização de práticas de eficiência e agilidade de processos entre as organizações;

b) As rotinas de partilha de conhecimento através da procura e dinamização de novas ideias e informações, no entanto o nível de absorção desses conhecimentos dependerá da capacidade da integração e partilha entre as partes, assentes na transparência e reforço da relação;

c) Os recursos e capacidades complementares obtidos através das sinergias, e;

d) Uma gestão eficaz assente em controlos formais e informais, que permitam o reforço potencial de ganhos mútuos, e que por sua vez, implica em lidar com a relação de compromisso entre cooperação e competição (Khanna, Gulati e Nohria, 1998).

Na presente tese o questionário tenta obter informações sobre cada um dos pontos supra mencionados, em articulação com a postura de competitividade das organizações, nos produtos e mercados de actuação através dos diferentes constructos do modelo proposto.