La coordination technique dans les coopérations
interfirmes :
la nécessité d’apprentissages
Dans le chapitre 1, nous avons vu que le pilotage des coopérations interfirmes devait répondre à deux grands enjeux : la lutte contre l’opportunisme et la coordination technique des partenaires. Dans le chapitre 2, nous avons traité la première facette du pilotage des coopérations interfirmes, consistant à réduire le risque d’opportunisme des partenaires. Nous avons vu qu’un pilotage efficace impliquait de laisser le contrat relativement incomplet, et à le compléter grâce à des mécanismes extra-contractuels, fondés sur la confiance. Cette forme de pilotage a été qualifiée de « relationnelle », du fait de l’importance des relations entre les partenaires au sein de la coopération.
Dans ce troisième chapitre, nous allons nous intéresser à la deuxième facette du pilotage : la coordination technique des partenaires. L’enjeu est alors, pour les partenaires, de construire une « capacité collective de production et d’organisation »1. L’objet de ce chapitre est d’identifier des mécanismes permettant aux partenaires de la coopération de coordonner efficacement leurs activités de production. Plus précisément, nous avons distingué deux dimensions au sein de la coordination technique2 : une dimension de « coordination stricto sensu », qui se rapporte à la prise de décision en situation de rationalité limitée (voire procédurale) et d’incertitude (plus ou moins radicale), et une dimension de « coordination cognitive », renvoyant à la coordination des connaissances et des processus d’apprentissage des différents acteurs, processus orientés vers la création de ressources nouvelles.
Nous allons voir, dans ce chapitre, qu’il est possible d’envisager ces deux dimensions de coordination stricto sensu et de coordination cognitive selon une perspective statique (allocative) ou dynamique (créative), la seconde permettant d’enrichir la première et d’aller plus loin dans l’analyse du pilotage des coopérations.
Une analyse statique est intéressante à deux égards. Premièrement, elle permet de mettre en évidence l’existence de mécanismes contractuels efficaces pour repousser les limites de la rationalité des acteurs, gérer l’incertitude environnementale et assurer une prise de décision efficiente (dimension de coordination stricto sensu). Deuxièmement, on peut également envisager la coordination cognitive d’un point de vue « statique », conduisant à concevoir la coopération comme un moyen, pour les entreprises qui y ont recours, d’accéder à des compétences dont elles ne disposent pas en interne, et difficiles à acquérir sur le marché.
1 Rappelons que nous avons emprunté cette expression à Weinstein (1997). 2 Cf. supra, Chap. 1.
Si cette analyse « statique » est utile, elle nous paraît cependant insuffisante. L’adoption d’une perspective dynamique conduit à s’intéresser à la question de la construction des mécanismes de coordination stricto sensu. Mais cela implique de prendre en compte les phénomènes d’apprentissage et donc de réintégrer une dimension cognitive dans la coordination des actions et décisions. D’autre part, si la coopération s’oriente souvent vers l’accès aux compétences, il nous semble cependant nécessaire, dans une perspective dynamique, de prendre en compte un autre enjeu, tout aussi important, celui de la création de capacités dynamiques par les partenaires. Si l’objectif des partenaires peut simplement être d’accéder à des compétences non possédées, il peut aussi être (ou devenir dans le cours de la relation) de développer des compétences et ressources nouvelles, pouvant prendre la forme d’innovations de produits ou de processus. Si, au niveau statique, la coordination cognitive se résume à l’acquisition de compétences externes, à des transferts et des échanges de connaissances, au niveau dynamique, on passe dans la sphère de la production de connaissances nouvelles. Les effets d’apprentissage deviennent dès lors encore plus complexes.
Au total, l’adoption d’une perspective dynamique conduit à mettre l’accent sur le production des connaissances, nécessaire pour assurer une prise de décision efficace, et pour orienter l’apprentissage vers la création de ressources.
Dans une première section, nous nous intéresserons à la dimension de coordination stricto sensu des entreprises partenaires. Nous verrons qu’une analyse statique conduit à mettre en évidence deux mécanismes permettant de repousser les limites de la rationalité des acteurs et de gérer l’incertitude « exogène » : les règles ou « routines » et l’autorité. Une approche dynamique permet de compléter l’analyse statique, et de se focaliser sur l’origine et les fondements de ces deux mécanismes. On peut dès lors suggérer certains facteurs favorisant (ou gênant) la construction de routines organisationnelles et l’efficacité du mécanisme d’autorité.
La seconde section sera consacrée à la dimension fondamentalement cognitive de la coordination interfirmes. D’un point de vue statique, la coordination cognitive est essentiellement orientée vers l’accès aux compétences. Dans ce cadre, la coopération est utilisée par les firmes pour accéder aux compétences d’autres firmes et en dégager des apprentissages. On peut alors identifier plusieurs facteurs propices à la mise en œuvre de ces apprentissages, mais aussi des risques pour les firmes partenaires. D’un point de vue dynamique, l’objectif des partenaires est de créer de véritables capacités dynamiques propres à la coopération. Nous analyserons dès lors la manière selon laquelle les partenaires peuvent développer de telles capacités, en insistant sur les facteurs favorisant cet apprentissage, mais aussi sur les risques que cette création de capacités spécifiques peut comporter pour les entreprises partenaires.
1.
LA PRISE DE DECISION AU SEIN DES COOPERATIONS
INTERFIRMES : LA DIMENSION DE COORDINATION
STRICTO SENSU
L’objectif de la coordination stricto sensu est une prise de décision efficiente. Elle se heurte à deux problèmes : la rationalité limitée des acteurs et l’incertitude. En effet, comme le futur est incertain et la rationalité limitée, les agents économiques n’entreprennent pas
toujours des actions compatibles. Des mécanismes doivent être conçus afin de déterminer, pour chaque partenaire, les actions permettant d’atteindre le résultat souhaitable au niveau collectif3.
En effet, il est impératif qu’au sein des coopérations, les firmes coordonnent efficacement leurs activités, ce qui implique d’instituer des mécanismes de prise de décision concernant l’allocation des ressources, la division des tâches et l’organisation de la production. Une partie du pilotage est donc destinée à assurer cette fonction de coordination stricto sensu, afin que la prise de décision soit efficace malgré une rationalité au moins limité des partenaires et malgré une incertitude exogène plus ou moins forte. En particulier, si les partenaires ne peuvent pas prévoir toutes les contingences futures, ils doivent concevoir des mécanismes de prise de décision afin, si cela se révèle nécessaire, de ré-allouer les ressources et les rôles de chacun lorsque des événements imprévus surviennent. La question est alors celle des mécanismes permettant aux partenaires d’assurer au mieux la coordination de leurs actions et décisions, notamment face aux inévitables contingences imprévues.
Deux mécanismes complémentaires peuvent être envisagés : les routines (ou règles) et l’autorité (1.1.). L’adoption d’une perspective uniquement statique conduit à concevoir ces deux mécanismes comme étant de nature contractuelle, et pouvant dès lors être définis a priori. Cependant, il semble nécessaire de prendre en compte la dimension temporelle des coopérations interfirmes, ainsi que la nature procédurale de la rationalité des acteurs et l’incertitude radicale de l’environnement. Dans ce cadre, la prise de décision renvoie non seulement à des mécanismes informationnels, mais aussi à des mécanismes véritablement cognitifs. Il paraît dès lors difficile d’admettre que des mécanismes de coordination efficients puissent être conçus ex ante. Si cela ne remet pas en cause l’intérêt et l’utilité des routines et de l’autorité, en revanche, cela conduit à poser la question de la construction de ces mécanismes. Dans cette optique, on peut penser que les apprentissages développés vont avoir une influence sur la manière dont la prise de décision va être effectuée et sur l’efficacité des routines et de l’autorité (1.2.).
1.1. Une approche statique de la coordination des partenaires : routines et autorité contractuelles
Afin d’assurer que les partenaires entreprennent des actions compatibles, il est nécessaire de mettre en place des mécanismes de coordination permettant (i) de repousser les limites de la rationalité et (ii) d’affronter l’apparition de contingences imprévues.
Le contrat peut être conçu comme un de ces mécanismes. Il va alors prévoir des règles de comportement, des « routines » (1.1.1.) et un mécanisme de prise de décision en situation d’incertitude : l’autorité (1.1.2.).
1.1.1. Des « routines contractuelles » pour repousser les limites de la rationalité des acteurs
Les approches contractuelles considèrent qu’une des fonctions essentielles du contrat est de permettre aux contractants de coordonner leurs actions avec succès (Brousseau, 1993b). Le
contrat est conçu comme un mode de coordination permettant aux agents de se protéger face aux événements susceptibles de survenir. Le contrat peut donc être utilisé par les partenaires pour prévoir des dispositifs de coordination de leurs actions4.
En effet, la rationalité limitée provoque des problèmes de coordination, qui engendrent des coûts de transaction5. Une première manière de limiter les coûts dus à la prise de décision est de … supprimer les décisions ! Le contrat va permettre d’assurer la coordination grâce à la définition de dispositifs qui vont circonscrire, de façon plus ou moins stricte et complète, les actions de chacun des partenaires dans différentes situations envisageables (Brousseau, 1993a). Le contrat définit alors des règles de comportement, des routines, permettant aux partenaires de coordonner leurs actions en dépit de leur rationalité limitée.
Un moyen de lutter contre la rationalité limitée est ainsi de mettre au point des procédures de décision et d’action que l’on sait efficaces dans certaines circonstances. Lorsque ces circonstances se produisent, ces procédures peuvent être appliquées de manière automatique, ce qui évite de perdre du temps à analyser la situation et à chercher une solution. Le principal intérêt des routines contractuelles est ainsi d’éviter aux partenaires de redéfinir à chaque fois la solution la mieux adaptée à l’environnement dans lequel ils se situent. La coordination par les règles permet une prise de décision rapide en évitant de nombreuses négociations (Brousseau, 1993a).
Ces règles6, définies par le contrat, vont éviter aux partenaires de prendre des décisions redondantes concernant les actions à entreprendre. Ainsi, les routines contractuelles constituent une solution pour limiter les coûts engendrés par une prise de décision réalisée en situation de rationalité limitée des acteurs : elles permettent de réaliser des « économies de savoir ». Dans ce cadre, Brousseau définit la règle comme « une prescription à laquelle il est possible de se conformer, et qui indique quel comportement est requis ou préféré ou prohibé dans des contextes déterminés » (Brousseau, 1993b, p. 26) 78.
Si l’on va plus loin, on peut envisager deux types de routines (Brousseau, 1993a). Le premier correspond à des règles de comportement précises, définissant l’ensemble des tâches et le comportement « optimal » que les partenaires doivent adopter. Ce type de routines nécessite cependant, pour être efficaces, un environnement relativement stable. Brousseau cite la routinisation des tâches dans les processus de production comme étant l’archétype de ce type de routines. Le second type de routines définit des « options de comportement », et correspond à un « catalogue de routines » dans la terminologie de Nelson et Winter (1982). Ces routines déterminent plusieurs comportements possibles dans différentes situations envisagées à l’avance, et sont donc adaptées à un environnement plus instable.
4
Au-delà de sa fonction incitative (lutte contre l’opportunisme), le contrat a donc, dans les approches contractuelles, une fonction de coordination stricto sensu.
5 Plus exactement, les coûts de transaction impliqués ici sont des coûts de coordination, c’est-à-dire des coûts de
contrôle de l’environnement, de planification et de négociation.
6
Ces règles sont des règles de comportement ; c’est pourquoi Brousseau (1993a) parle également de routines.
7 Brousseau cite Schimanoff (1980).
8 Notons que la conception contractuelle des règles et des routines est plus pauvre que la conception
évolutionniste ou conventionnaliste – cf. infra, 1.2.1. Dans une perspective contractuelle, les routines sont comprises comme des mécanismes de coordination permettant de limiter les coûts de la prise de décision, mais elles perdent une grande partie de leur contenu cognitif auquel les évolutionnistes et les conventionnalistes attachent une importance primordiale.
Malgré tout, on peut affirmer que les règles contractuelles sont des dispositifs de coordination efficaces lorsque l’incertitude est faible. Elles sont définies lors de la rédaction du contrat, mais leur définition suppose un environnement relativement stable. Il est nécessaire qu’il y ait peu d’incertitude concernant les événements futurs, afin de définir des règles pertinentes. En effet, on ne peut concevoir des règles de comportement efficaces que si les caractéristiques de tous les états du monde possibles sont connues. Dans ce cas, le contrat est complet ou contingent, car il précise les règles de comportement à suivre quelle que soit la contingence qui survient. Or, on sait bien les difficultés qui existent à rédiger des contrats complets ou contingents9.
Finalement, l’incomplétude contractuelle apparaît comme une solution préférable, et ce pour deux raisons.
Premièrement, lorsque l’incertitude est radicale, les routines ne sont plus nécessairement efficaces : les règles de comportement définies peuvent s’avérer inefficaces si des situations non envisagées lors de la rédaction du contrat surviennent. C’est pourquoi, en situation d’incertitude radicale, il est préférable de rédiger des contrats incomplets. Ceux-ci, au lieu de prévoir des règles de comportement strictes, vont contenir des mécanismes de redéfinition des comportements adéquats lorsqu’un événement imprévu survient. L’incomplétude du contrat est alors conçue comme une réponse à l’incertitude radicale (Brousseau, 1993a).
Deuxièmement, la solution passant par l’incomplétude du contrat est intéressante même si l’avenir est seulement risqué10
. En effet, si la rédaction de contrats complets est alors théoriquement possible, elle peut néanmoins représenter des coûts de recherche et de traitement de l’information considérables, du fait du temps passé à identifier tous les états du monde et à déterminer et négocier chaque solution. De plus, ces contrats sont nécessairement complexes, et représentent des coûts de rédaction et d’utilisation pouvant être dissuasifs.
Au total, l’incomplétude du contrat représente une solution préférable, quel que soit le degré d’incertitude sur l’avenir. Dans cette optique, le contrat de coopération, s’il peut définir des routines et/ou des catalogues de routines pour des situations paraissant habituelles ou hautement probables, va rester incomplet. En complément, le contrat va prévoir l’institution d’un mécanisme de définition du comportement adéquat lorsqu’une contingence imprévue survient : l’autorité.
1.1.2. Incomplétude contractuelle et mécanisme d’autorité pour gérer l’incertitude dans les coopérations interfirmes
Dans la plupart des cas, le contrat est incomplet et la définition de routines devient insuffisante. Les partenaires perdent alors les avantages liés à la suppression des décisions ou à la réduction de leur nombre, comme c’était le cas grâce aux routines. On se retrouve alors dans la situation de départ, où les événements qui surviennent nécessitent une prise de décision coûteuse en temps et en ressources.
Dans ce cadre, l’autorité constitue un mécanisme permettant d’améliorer l’efficacité de la coordination par délégation du pouvoir de décision à certains contractants (Brousseau,
9 Soit la rédaction de tels contrats est impossible, soit elle présente un coût prohibitif.
10 Un avenir risqué correspond à une situation où l’on connaît l’ensemble des contingences susceptibles de
1993a). Au sein d’une organisation comme dans le cadre d’une coopération interfirmes, l’autorité facilite la coordination des activités et accroît son efficacité, en modifiant l’ensemble des choix possibles qui s’offrent aux acteurs (Ménard, 1994b)11
.
La notion d’autorité a d’abord été définie par les théories des contrats afin d’expliquer l’existence de la firme (Grossman et Hart, 1986 ; Hart et Moore, 1990). Dans cette perspective, l’autorité correspond à une situation dans laquelle un (ou plusieurs) contractant(s) bénéficie(nt) d’un « droit résiduel », lui (leur) permettant de décider du comportement des agents et de l’usage des actifs, en particulier en cas de contingence imprévue. Ainsi, Hart et Moore (1990) définissent l’autorité comme « le droit de décider de la façon dont les actifs seront utilisés dans une éventualité non spécifiée dans le contrat initial ». Le mécanisme d’autorité est donc conçu comme un mécanisme contractuel, car c’est un droit défini par le contrat : « l’autorité est un droit de commandes contractuellement établies qui permet à un contractant ou un groupe de contractants de décider de l’usage effectif des facteurs apportés par les co-contractants » (Brousseau, 1993a, p. 33). Dans le cadre de la coopération interfirmes, c’est donc le contrat liant les partenaires qui va stipuler le ou les partenaires en qui est placée l’autorité. Celui-ci ou ceux-ci auront ainsi le droit de décider du comportement que les autres partenaires doivent adopter lorsque des événements imprévus surviennent.
Le mécanisme d’autorité a plusieurs avantages (Brousseau, 1993b ; Ménard, 1994b)12
. 1. L’autorité réduit les coûts de transmission et de traitement de l’information. Elle agit
comme un filtre en sélectionnant des signaux devant être transmis et en réduisant le nombre de signaux qui circulent dans le réseau de communication (Ménard, 1994b). 2. L’autorité réduit le nombre de décideurs. C’est un avantage important, car, en
particulier lorsque l’incertitude est forte et l’environnement instable, la vitesse d’ajustement et la rapidité dans la prise de décision sont décisives. L’autorité permet ainsi de prendre rapidement des décisions, sans attendre le consentement des partenaires ou sans renégocier le contrat13 (id.).
3. L’autorité constitue une réponse à l’incertitude en introduisant une certaine flexibilité dans les contrats (Brousseau, 1993b). Dans le cas de la coopération, les partenaires ne sont plus obligés, lors de la rédaction du contrat, d’envisager tous les événements et solutions possibles.
4. Comme les routines, l’autorité permet de repousser les limites de la rationalité et de réaliser des économies de savoir (Brousseau, 1993b). Il n’est plus nécessaire que chaque partenaire analyse l’environnement dans lequel il se trouve. Lorsque l’autorité est centralisée, ce rôle est délégué à celui qui détient l’autorité, et qui, lorsqu’un événement imprévu survient, prend les décisions qu’il juge adéquates. Lorsque l’autorité est décentralisée, elle constitue un mode d’élaboration de décisions collectives (Ménard, 1994a). Lorsqu’un événement imprévu survient, les partenaires
11 Ceci de trois façons : (i) l’autorité délimite le domaine d’action des agents et réduit leur ensemble de choix ;
(ii) l’autorité influence les conditions dans lesquelles les choix peuvent être faits ; (iii) l’autorité peut inciter les agents à modifier leurs plans ou leurs objectifs (Ménard, 1994b, p. 236).
12 Ménard distingue autorité et hiérarchie (nous y reviendrons plus loin – cf. infra, 1.2.2.) et compare leurs
avantages respectifs. Les avantages que nous évoquons sont, selon lui, communs aux deux mécanismes. La hiérarchie a, cependant, un avantage spécifique : elle fournit une forte incitation aux membres de l’organisation en leur offrant la possibilité d’obtenir une promotion (Ménard, 1994b, pp. 241-2).
13 Il existe, à ce propos, une importante différence d’efficacité entre l’autorité et la hiérarchie : la hiérarchie est
vont pouvoir coopérer pour prendre une décision. Pour Ménard, en effet, « le couplage des capacités de calcul très restreintes des agents et d’un environnement incertain peut fournir une forte incitation à partager les décisions » (Ménard, 1994a, p. 193). L’avantage de l’institution d’un mécanisme de prise de décision collective est de limiter les besoins en information et en réflexion. L’organisation collective de la prise de décision permet aux agents de dépasser les limites de leur rationalité. La coopération constitue alors une façon de construire un système d’assurances mutuelles : « coopérer devient ainsi synonyme de mise en place d’un système d’assurances, par groupement d’événements (incertitude) et par groupement de capacités (rationalité limitée) »14.
En somme, l’institution d’un mécanisme d’autorité, dans le cadre d’un accord de coopération interfirmes, permet d’accroître l’efficacité de la coordination, en repoussant les limites de la rationalité des partenaires, et en offrant des solutions pour gérer les événements imprévus. Cependant, si l’autorité est source d’efficience, elle génère également des coûts, dus notamment au réseau informationnel dense qu’elle requiert (Ménard, 1994b)15
.
Au total, la rationalité des partenaires étant pour le moins limitée, et l’environnement de la coopération pour le moins incertain, une coordination efficace passe par la signature d’un