Todas as entrevistas foram semi-estruturadas. A obtenção dos dados para análise das hipóteses e para a realização dos objetivos propostos ocorreu a partir das entrevistas realizadas a nível gerencial exclusivamente. Assim as entrevistas realizadas com os representantes da diretoria e do departamento de Recursos Humanos foram interpretadas como fonte de informações complementares, consideradas tanto para construção das conclusões do trabalho, quanto nas seções destinadas a descrever as empresas.
Todas as entrevistas foram realizadas no segundo semestre de 2011 e primeiro semestre de 2012. Tanto na usina A quanto na usina B, todos os gerentes puderam ser entrevistados em seus próprios locais de trabalho, e também o gerente de RH (Recursos Humanos). No caso dos diretores, houve recusa quanto ao fato de serem inquiridos de qualquer modo (entrevistas ou questionários) sobre seu ambiente de trabalho ou sobre seu capital social. Desse modo, tendo como base a importância de conhecer os valores e fatores disseminados na gestão estratégica destas empresas, e o modo como valorizam o capital social, as informações sobre as organizações obtidas por meio dos diretores, resultaram de conversas informais, que ocorreram fora de seus respectivos ambientes de trabalho.
Os diretores foram entrevistados de modo menos “estruturado”, mas seguindo a sequencia estabelecida no roteiro do Apêndice B. A finalidade principal de tal entrevista foi obter informações que permitissem analisar as principais mudanças decorrentes do processo de profissionalização realizado na usina A e da entrada de investimento estrangeiro na usina B. Esses dois processos foram analisados em relação à fatores como gestão de pessoal, processos de promoção e mecanismos de governança corporativa que permitissem identificar a manutenção ou não da importância do capital social nestas empresas e sua extensão. A participação dos membros da família fundadora nas empresas e as ações praticadas com o objetivo de promover a adaptação das empresas aos desafios contemporâneos impostos ao setor também foram objetivo de análise nas entrevistas realizadas com os dois diretores.
Dentre os gerentes entrevistados, o gerente do departamento de Recursos Humanos obrigatoriamente foi selecionado em ambas as empresas, sendo entrevistado duas vezes, conforme os roteiros contidos respectivamente nos Apêndices A (roteiro de entrevista para os
gerentes) e B (roteiro de entrevista para diretores e gerentes de RH). A justificativa para a realização das duas entrevistas com os gerentes de RH reside no fato de que a função relativa à gestão de RH, requer um amplo acompanhamento quanto às mudanças do ambiente organizacional e de suas demandas em termos de qualificações profissionais, por esta razão subentende-se que os gerentes desta área detenham amplo conhecimento quanto à ações gerais praticadas pela organização.
As entrevistas realizadas com os diretores e com os gerentes de RH, que seguiram o roteiro do apêndice B, aconteceram a fim de fornecer informações relevantes quanto às principais mutações que acometeram os ambientes organizacionais pesquisados como a entrada de novos investimentos, a mudança cultural e a adoção de governança corporativa e como esses processos produziram reflexos para os profissionais na organização em relação principalmente às características e perfis profissionais priorizados com foco para o papel do capital social tanto no acesso, quanto na construção e ascensão da carreira. Também buscou- se através destas entrevistas obter um visão ampla do atual panorama organizacional em relação às administrações anteriores (gestão familiar) e as atuais nas duas empresas pesquisadas.
Nas entrevistas realizadas com os demais gerentes destas usinas pretendeu-se primeiramente traçar um perfil pessoal de todos os entrevistados, a fim de se diferenciar os dois grupos para a adequação das conclusões do trabalho; verificar em que medida a influência e as características familiares concorrem para a construção de capital cultural, o qual neste caso está diretamente associado ao capital social, (conforme abordagem adotada)58; compreender a importância do capital social na vida pessoal dos entrevistados; e finalmente verificar o “peso” do capital social nas duas empresas pesquisadas A e B, considerando ao mesmo tempo a caracterização deste capital social refletido na percepção dos entrevistados em relação à confiabilidade e reciprocidade das redes; e o papel do capital social nas processos organizacionais considerados fundamentais para o êxito profissional, especificamente, no acesso ou ingresso na empresa, nos processos de promoção e no desempenho no trabalho.
O quadro 5.5.1 mostra os cargos entrevistados na pesquisa de campo respeitando a sequencia em que foram realizadas as entrevistas, no quadro estão relacionados o entrevistado, o roteiro empregado e o foco principal objetivado pela entrevista que norteou a tabulação dos dados.
QUADRO 5.5.1 – Etapas da Pesquisa de Campo
ENTREVISTADOS ROTEIRO
EMPREGADO
FOCO PRINCIPAL
Diretores Apêndice B - principais mudanças decorrentes da
profissionalização (usina A) e do ingresso de capital estrangeiro (usina B), com ênfase na gestão de pessoal, nos processos de promoção e na adoção da governança corporativa e na valorização do capital social;
- ações atuais da empresa frente aos desafios contemporâneos;
- panorama organizacional atual x anterior (gestão familiar).
Gerentes de RH Apêndice B - mudanças no ambiente organizacional
(novos investimentos, governança
corporativa e mudança cultural) e reflexos para os recursos humanos e perfis
profissionais;
- importância do capital social na construção e ascensão na carreira.
Demais gerentes Apêndice A - papel da família na construção do capital cultural e social;
- importância do capital social na vida pessoal dos entrevistados;
- importância do capital social no
ambiente profissional e seu reflexo para o êxito na carreira.
- tabulação e análise
dos dados -
- estabelecer relações entre
financeirização e mudanças na estrutura de governança e entre êxito profissional, perfil e influência familiar na formação e na manutenção de capital social,
enfatizando a qualidade do capital social possuído.
Fonte: Elaborado pela autora
Em termos de tamanho de amostra optou-se por entrevistar 90% do quadro gerencial nas duas empresas. Esse percentual foi utilizado como um parâmetro de seleção, aplicado sobre o número total de gerentes em ambas as usinas, quando o resultado encontrado foi um
número não exato, o próximo número inteiro é que serviu como indicador do limite das amostras. Na usina A, isto representou um universo de 12 gerentes, além do diretor da empresa e na usina B foram entrevistados 18 gerentes, além do diretor, resultando num total de 32 entrevistas.
5.5.1 Fatores limitantes da Pesquisa de Campo
Na usina A o organograma atual demonstra uma estrutura composta por quatro diretores e dezoito gerentes. Embora a usina A seja atualmente integrante de um grupo formado por outras três usinas, como ela é a pioneira e a maior do grupo, a maioria dos gerentes ficam alocados nela, especificamente 13 deles e dão apenas suporte às outras três unidades, não havendo necessidade de deslocamento muito intenso. Além disso, quando esse deslocamento é necessário, o retorno dos gerentes é rápido visto que a distância de duas dentre as três unidades em relação à usina A não ultrapassa um raio de 170 km, sendo apenas uma unidade mais distante que chega a atingir um raio de quase 500 km. A não intensidade da movimentação física dos gerentes nesta usina facilitou a realização das entrevistas.
Outras dificuldades também não foram percebidas na empresa A, por exemplo, não houve resistência do quadro gerencial em relação à realização das entrevistas, ao contrário disso, para conseguir autorização para a realização das mesmas, foi exigido pela empresa que o tempo com cada entrevistado não ultrapassasse 30 minutos, no entanto, em vários casos esse tempo chegou a ultrapassar 60 minutos, isto ocorreu porque como o roteiro elaborado foi semi-estruturado havia espaço para que os entrevistados fizessem suas contribuições individuais aos temas tratados em cada pergunta realizada.
Já no caso da usina B, como a mesma integra um grupo muito maior de empresas, o quadro gerencial também é mais extenso, ou seja, no organograma do grupo pode-se verificar a atuação de mais de 120 gerentes. Especificamente na usina pesquisada, são 20 gerentes que estão alocados em diferentes pontos, ou seja, em diferentes usinas do grupo, o que dificultou um pouco a realização das entrevistas, devido não apenas a fixação dos mesmos em localidades (usinas), ou municípios distintos, e em alguns casos distantes, mas principalmente devido ao deslocamento mais intenso destes gerentes, pois um gerente funcional deve atender várias unidades do grupo, o que dificultou muito o agendamento das entrevistas em consequência da menor disponibilização de tempo destes gerentes.
Outras dificuldades foram percebidas na usina B, relacionadas diretamente à obtenção dos dados, e ocorreram devido a dois fatores principais:
1- O grupo que controla a empresa não tem já por tradição muito interesse em relação à exposição da empresa ou da marca. Como o próprio diretor da empresa B alega, “o desinteresse na exposição pública se observa facilmente no comportamento do presidente do grupo no Brasil, é muito difícil ele “mostrar a cara” na mídia”. Ainda segundo o diretor, a empresa evita inclusive ser tema de reportagens de jornais e revistas especializadas.
2- Como as empresas do grupo não têm atingido as metas conforme expectativas projetadas, o grupo tem se articulado em busca de novos sócios e durante este processo a orientação geral repousa na impossibilidade ou mesmo na proibição, de que qualquer informação seja externalizada, coibindo amplamente os gerentes, inclusive com represália aos que descumprirem tal instrução.
Para reduzir as possibilidades de influência dos dois fatores mencionados acima, todos os gerentes foram entrevistados em datas distintas e contatados diretamente por meio de integrantes de suas redes sociais, inclusive incluindo contatos nas redes virtuais. Foi necessário usufruir da relação de confiança imputada nas redes sociais encontradas para obter as entrevistas na usina B, principalmente em relação à garantia de anonimato dos entrevistados59.