concepts et les modélisations du contrôle de gestion car la littérature aussi bien empirique que théorique montre que l’ERP ne peut pas trop impacter les concepts et les outils du contrôle de gestion. Dans ce sens, nous pouvons évoqué Hyvönen (2003) qui indique qu’il n’y a pas de lien entre la mise en place d’un ERP dans l’entreprise et les innovations conceptuelles en matière de contrôle de gestion comme le calcul de coûts de type ABC et la démarche ABM, le target costing et le life-cycle costing, etc. Notre réflexion sera ainsi orientée plus vers la fonction contrôle de gestion et le rôle des contrôleurs de gestion. Pour un meilleur éclairage sur les apprentissages que le contrôle est capable de générer, surtout dans un environnement ERP, nous allons évoquer quelques exemples de notre échantillon. Dans le cas d’ « Air-Liquide (siège)», notre interlocuteur nous a parlé de la fertilisation croisé (Cross fertilisation) chez l’entreprise. Ainsi, chez Air-Liquide, avec l’ERP les connaissances, les activités et les outils des uns et des autres s’entrecroisent, se concurrencent et coopèrent. Cela correspond bien à ce qui est dit par Caglio (2003), qui a évoqué le fait qu’on assiste à une hybridation entre les divers groupes professionnels : contrôleurs de gestion, spécialistes des systèmes d’information et managers de terrain. Par ailleurs, la fonction contrôle au sein de l’entreprise est un outil à double dimension. D’une part, il est utilisé comme outil de communication au sein de la chaîne de valeur, entre niveaux hiérarchiques ainsi que dans la démarche d’action stratégique et gestion opérationnelle. D’autre part, il assure la coordination qui constitue un vecteur de la mise en œuvre de la stratégie, assure la cohérence entre les objectifs généraux et les actions individuelles et enfin aide à la formation des délégations. D’après notre interlocuteur, ces deux fonctions facilitent des apprentissages et par là permettent de sensibiliser les autres services à des problèmes de gestion plus pratiques. Un autre exemple est celui de « Lafarge », dont notre interlocuteur nous a confirmé que le contrôle de gestion n’est pas un facteur de blocage des apprentissages. D’après lui, les personnels se fixent eux-mêmes des objectifs de l’année prochaine. Le contrôleur a simplement la tâche de regrouper les objectifs du point de vue financier, opérationnel, ressources humaines, etc. et les traduit en format financier (masse salariale, frais de fonctionnement, amortissement, etc.), et par là de
dégager des états de synthèses nécessaires pour faire l’état des lieux de l’atteinte des objectifs.
De ce fait, les gens des différents services et départements fonctionnels deviennent capables de trouver des solutions à ce qui ne va pas bien chez eux (manifesté à travers les écarts) à travers plusieurs réactions : changer le fournisseur, agir sur la variation des stocks, modifier les conditions de négociation avec les fournisseurs, les clients, etc.
Conclusion
Malgré le fait que le lien entre les technologies de l’information et l’apprentissage organisationnel vient de commencer à être exploré, une recherche précise et approfondie de cette relation occupe de plus en plus d’intérêt d’un grand nombre de chercheurs. À travers cet article, il importe de constater la place prépondérante que prennent actuellement les systèmes ERP au cœur des entreprises. En fait, ces systèmes de gestion intégrés, qui constituent, de plus en plus, « l’épine dorsale » du SI de l’entreprise, nécessitent une attention particulière, notamment dans leur mise en place ainsi que dans leur évaluation. La littérature théorique et empirique nous a permis d’examiner les questions des acquis induits de la mise en place de l’outil ERP et les processus des nouvelles connaissances qu’il génère. Certes, cette implémentation devrait être appréhendée non pas en tant que projet informatique classique mais plutôt comme un projet d’organisation du fait que cette technologie complexe entraîne une restructuration organisationnelle, une remise en cause des pratiques de travail, voire une ingénierie du changement. C’est la raison pour laquelle notre travail s’est focalisé plus sur cette relation d’interdépendance entre les technologies de l’information (en l’occurrence l’ERP) et l’apprentissage organisationnel surtout dans le sens où ces technologies favorisent l’apprentissage et veillent à sa pérennité. Toutefois, développer ses capacités d’apprentissage dans le cadre d’une organisation apprenante, nécessite de la part de l’organisation la mise en œuvre des conditions qui favorisent cet apprentissage et veillent à sa continuité. Dans le même sens, nous avons pu identifier les déterminants du dispositif de contrôle pratiqué par les entreprises concernées et déterminer leur rôle dans la création de conditions et contexte favorables à l’apprentissage, en l’occurrence lorsque l’outil ERP marque sa présence dans ces entreprises. Une lecture synthétique des différents cas faisant l’objet de notre recherche nous révèle que malgré le fait que les apprentissages produits par les systèmes de contrôle dans un environnement d’ERP proviennent de la même source, leurs nature et manière de production n’est pas la même. En effet, les apprentissages générés par l’outil ERP sont surtout liés à l’ensemble de pratiques qu’il impose aux organisations, ce qui représente une source externe,
alors que les apprentissages induits pas les systèmes de contrôle dans un environnement d’ERP sont d’origine interne. Un dernier constat est lié à la variable contextuelle. Cette dernière été considérée au début de notre travail de recherche comme étant une variable significative qui va marquer une certaine différenciation au niveau de l’implémentation de l’outil ERP et qui va impacter par-là ses retombées organisationnelles. Néanmoins, nous avons constaté via nos différents interlocuteurs que l’introduction des ERP fait généralement partie du ressort de la DG que ce soit au niveau national ou international (la maison mère en cas d’une multinationale). Chose qui conditionne le budget qu’on doit lui consacrer, le type d’ERP, les modes de son implémentation, le nombre de modules à introduire, etc. par la volonté de la direction et ses objectif stratégiques quelle que soit la présence géographique des entités concernées. C’est ce qui justifie l’absence de la variable contextuelle dans notre analyse de données. Mais cela ne nous empêche pas d'accorder plus d'importance à cette variable dans nos futures travaux de recherche à travers lesquels nous comptons accorder une attention particulière aux interactions des TI avec la fonction contrôle de gestion chez les multinationales chez qui la variable contextuelle a plus d'importance et qui impose à la maison mère de considérer également le contexte socioculturel des pays d'implantation (la culture, les coutumes, les habitudes, modes de consommation, etc.) afin de minimiser les risques afférents au contrôle à distance de ses différentes filiales.
Bibliographie :
Argyris, C. and D. Schön, Organizational learning, London: Addison-Wesley, 1978.
Argyris C., Schon D.,Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, 1974/1989.
Argyris, C., Schön, D.A., Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique. Paris : DeBoeck Université, 380 p, 2002/1996.
Arrow K.J., "Economic implications of learning-by-doing", Review of Economic Studies, n°29, p. 155-173, 1962.
Azan W., « Compétence des contrôleurs de gestion, utilisation d’ERP et impératif technologie, une analyse empirique », Actes du Congrès de l’AFC, Poitiers, mai, 2007.
Batac J., De La Villarmois O., « Les interactions contrôle/apprentissage organisationnel : proposition d’une grille d’analyse », XXIVe congrès AFC, Louvain La Neuve, 2003.
Bennis, W. & Nanus, B., Organizational learning: The management of collective self. New Management, 3/1: 6-13, 1985.
Bernier, C., Bareil, C. et Rondeau, A., « Transformer l’organisation par la mise en œuvre d’un ERP : une appropriation à trois niveaux », Revue Internationale de Gestion, vol.27, N°4, pp.24-33, 2003.
Besson P, “Les ERP à l’épreuve de l’organisation”, Système d’Information et Management, Vol.4, p: 21-5, 1999.
Bidan et al., PGI, flexibilités, organisation du travail et représentations dans les moyennes et grandes entreprises, Rapport DARES-Ministère du Travail, 2002.
Bollecker, M., Suivi des réalisations en contrôle de gestion et apprentissage organisationnel.
Journées Nationales des IAE, 2000.
Bollecker, M., « Le rôle des contrôleurs de gestion dans l’apprentissage organisationnel : une analyse de la phase de suivi des réalisations », Comptabilité-Contrôle-Audit, Tome 8, vol. 2, novembre, 2002.
Bouquin, H., Les fondements du contrôle de gestion ; PUF, Que sais-je ? Paris, 1994.
Caglio A., « Entreprise Resource Planning systems and accountants: towards hybridisation?
», European Accounting Review, vol. 12, n°1, p 123-153, 2003.
Carassus D., Batac J., "Interactions between control and organizational learning in the case of a municipality: a comparative study with Kloot (1997)", Managerial Accounting Research, vol. 20 n°2, Juan, 2009.
Cohen W. M. et Levinthal D.A.: "Innovation and Learning: The Two Faces of R&D ", The Economic Journal, 99, p. 569-596, September, 1989.
Cohendet P. et Gaffard J.-L.: « Innovation et Entreprises », dans GREFFE X., MAIRESSE J. et REIFFERS J.-L. Eds., Encyclopédie économique, tome 1, p. 935-975, 1990.
Cohendet P., " Apprentissage organisationnel et cohérence : l’importance économique de la notion de réseau ", dans REYNAUD B. (sld) (1997), Les limites de la rationalité. Tome 2 : Les figures du collectif, La Découverte et Syros, p.73-98, 1997.
Cyert,R. et J. March, A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1963.
De Geus A. P., « Planifier c’est apprendre », Harvard - L’Expansion, Hiver, 1988.
Dent J. F., "Strategy, organization, and control: some possibilities for accounting research", Accounting, Organizations and Society, Vol.15, n°1/2, pp.3-25, 1990.
Dodgson, M., "Organizational learning: a review of some literatures", Organization Studies, 14, 3, pp. 375-94, 1993.
Duncan, R. and A. Weiss, "Organizational learning: implications for organizational design", Research in Organizational Behavior, 1, JAI Press, pp. 75-123, 1979.
Fillol C., Apprentissage et systémique. Une perspective intégrée, Revue française de gestion, n° 149, p. 33-49, 2004.
Fiol, M. et M. Lyles, "Organizational learning", Academy of Management Review, vol 10, n°4, 1985.
Guerrien B., La microéconomie. La pensée économique contemporaine- 1, Seuil, Points, Inédit Economie, 1995.
Hopwood A.G., Towards an organizational perspective for the study of accounting and information systems, Accounting, Organizations and Society 3(1): 3-13, 1978.
Huber, G.P., "Organizational learning: the contributing processes and the literatures", Organization Science, 2, 1, February, pp. 88-115, 1991.
Hyvönen T., « Management accounting and information systems: ERP versus Best of Breed
», European Accounting Review, vol. 12, n°1, p 155-173, 2003.
Ingham, Marc, « L’apprentissage organisationnel dans les coopérations », Revue Française de Gestion, pp. 105, 1994.
Kaplan, R.S, Norton, D.P, « The balance Scorecard - Measures that drive performance », Harvard Business Review, janvier-février, p. 71-79, 1992.
Kloot, L., Organizational learning and management control systems: responding to environmental change. Management Accounting Research 8 (March (1)), 47-73, 1997.
Koenig, G., "L'apprentissage organisationnel : repérage des lieux", Revue Française de Gestion, pp.76-83, Janvier-février, 1994.
Kolb, D.A., Experiential learning: experience as the source of learning and development, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1984.
Lorino P., Comptes et récits de la performance, Les Éditions d’Organisation, 1995.
Lorino P., Méthodes et pratiques de la performance, Les Éditions d’Organisation, 2003.
Meyssonnier, F. ; Pourtier, F., ERP, Changement Organisationnel et Contrôle de Gestion, In : AFC (25ème congrès AFC, Orléans, 12-14 Mai 2004), Normes et Mondialisation. Orléans:
IAE Orléans, p1-18, 2004.
Nonaka I. et Takeuchi H., La connaissance créatrice : la dynamique de l’entreprise