A palavra estratégia é originária do grego strategos e está profundamente relacionada com a questão militar, a arte de dirigir forças militares a fim de vencer o inimigo. Strategos significa um general em comando de um exército, ou seja, “a arte do general” (Oliveira, 2004).
Segundo Chandler (1998), após a I Guerra Mundial, indústrias como Du Pont, General Motors, Standard Oil Company e Sears adotaram uma nova forma descentralizada de gerenciamento, iniciando assim a utilização da estratégia em organizações. Até o final da década de 40 o conceito de estratégia ainda era relacionado à pesquisa operacional ou aos teóricos da teoria da ciência administrativa. Na década de 50 era a estratégia era mais focada na tomada de decisão, considerando as decisões antecipadas e o planejamento em longo prazo. Na década de 60 o conceito de estratégia passou a ser visto sob o enfoque do que se convencionou chamar de “planejamento corporativo” ou de “planejamento empresarial” com o desenvolvimento de procedimentos mais sofisticados para atender expectativas do crescimento econômico em relação ao desenvolvimento dos mercados (Gilmore e Brandenburg apud Kay,
1996); Na década 70 surgiu o “planejamento estratégico” ou de “planejamento de negócios” ou ainda de “estratégia empresarial” com a diversificação do portifólio de produtos utilizando a matriz BCG. A partir da década de 80 havia uma preocupação com a concentração no negócio essencial por meio da análise da curva de experiência (Ansoff apud kay, 1996) e a matriz de análise do ambiente estratégico com o modelo das cinco forças de Porter (Kay, 1996).
A estratégia é revolucionária. Oliveira (2004, p. 47 e 48) define o planejamento estratégico como sendo “o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma diferenciada e inovadora”.
Segundo Hill & Jones (1998), Planejamento Estratégico pode ser descrito em cinco principais passos que são:
• A seleção da missão e principal meta da incorporação;
• Análise do ambiente externo competitivo à organização identificando oportunidades e ameaças;
• Análise do ambiente interno da organização identificando forças e fraquezas; • Seleção das estratégias que construam sobre a organização forcas para tirar
proveito de oportunidades e ameaças externas;
• Implementação da estratégia. O trabalho de analisar o ambiente interno e externo da organização é para selecionar uma estratégia apropriada que é normalmente indicada como formulação de estratégia. Em contraste, a implementação de estratégia tipicamente envolve artifícios apropriados da estrutura da organização e sistemas de controle para por em ação e estratégia escolhida.
Muitas organizações utilizam este processo de planejamento estratégico anualmente, embora este não deva ser levado a implicar que uma organização deva escolher uma nova estratégia a cada ano. Em muitos momentos, o resultado está simplesmente em reafirmar a estratégia e reestruturar aquela que já existe.
Havendo escolhido a estratégia a ser praticada para que a empresa alcance a meta, a estratégia deve ser colocada em ação. Ela deve ser implementada. Os principais tópicos para implementação da estratégia são quatro:
• Planejamento de uma estrutura organizacional - implementar uma estratégia requer a alocação de papéis e responsabilidades de diferentes aspectos daquela estratégia para diferentes administradores e subunidades dentro da empresa. • Planejamento de controle do sistema - depois de escolhida a estrutura, a empresa
deve estabelecer um sistema de controle apropriado para a organização. Ela deve decidir também qual a melhor maneira de avaliar a performance e controlar as ações das subunidades.
• Emparelhamento de estratégia, estrutura e controles - se a empresa que ter sucesso, ela deve alcançar um ajuste entre estratégia, estrutura e controles. • Conseguindo mudanças estratégicas - nós vivemos num mundo onde é constante
a mudança. Assim, uma vantagem competitiva só é universal para aquelas organizações que conseguirem adaptar suas estratégias e estruturas às mudanças mundiais.
Se antigamente a estratégia era utilizada estritamente para fins militares, posteriormente, a palavra estratégia foi incorporada ao mundo moderno, voltada para os negócios, sendo assim, utilizada pelas organizações para expressar a maneira com que essas empresas se comportavam e agiam frente aos seus concorrentes.
Ansoff (1991) define estratégia como novas regras e diretrizes que orientam a tomada de decisão, conseqüentemente, o processo de desenvolvimento de uma empresa.
Andrews (1991) diz que estratégia é o modelo de decisão da empresa, onde estão determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcance dos objetivos buscados. O autor acredita que a estratégia compõe um processo intrinsecamente ligado à estrutura, a atuação e a cultura organizacional, enfatiza ainda que apesar de ser um procedimento que envolve a racionalidade, aspectos emocionais podem influenciar na tomada de decisão.
Henderson (apud Porter, 1998) define estratégia como a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre você e os seus competidores é base para sua vantagem. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso. O seu objetivo real é expandir o seu mercado em detrimento dos seus concorrentes. A estratégia competitiva é “uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá.” (PORTER, 1986) Segundo o autor, as forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também a rentabilidade da indústria. Identifica cinco forças estruturais básicas das
indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas: a) Ameaça dos novos entrantes; b) O poder de barganha dos fornecedores; c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos; d) O poder de barganha dos compradores; e) Rivalidade entre os competidores já estabelecidos.
Segundo Porter (1998) há uma incapacidade em distinguir eficácia operacional e estratégia. A eficácia organizacional significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais, em contraste ao posicionamento estratégico que significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. A eficácia operacional foi imprescindível para as empresas japonesas na década de 80, tiveram melhorias consideráveis utilizando programas de gestão da Qualidade Total. Entretanto raramente desenvolvem posições estratégicas distintas, imitam as configurações fabris uns dos outros.
Ao contrário de Porter que utiliza uma abordagem englobando fatores externos, Prahalad e Hamel (1998) desenvolveram uma abordagem que enfatiza o foco interno da concepção da estratégia. Os autores consideram a competência essencial da organização a vantagem competitiva sustentável que precisam para vencer os concorrentes. A competência essencial envolve o aprendizado contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização.
Para Du Plessis (2007) a estratégia do conhecimento está diretamente ligada à estratégia de negócios. A importância do elo existente entre elas ressalta-se pelos objetivos da organização e o alinhamento dos objetivos pessoais à visão da organização, que deve começar da alta administração e atravessar toda instituição.
“A importância do conhecimento nas organizações, atualmente é enorme, e a criação do conhecimento tornou-se fator central da estratégia de negócios. O papel do conhecimento é diferente nas estratégias de sobrevivência e de avanço e ao fazer distinção entre elas os gerentes começam a perceber as razões pelas quais conhecimento tácito tem tamanho potencial, em geral é pouco explorado ou deliberadamente ignorado nos modelos estratégicos tradicionais.” (KROGH, 2001; p.27).
Para Mintzberg (2004), estratégia auxilia no alcance da eficiência e eficácia organizacional, consiste em um “procedimento formal, utilizado por executivos de diversos formatos e naturezas organizacionais, para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões”, ajuda os executivos a evitar que os problemas do dia-a-dia e as pressões pelos resultados de curto prazo os transformem em
‘bombeiros organizacionais’. Para produzir este resultado articulado é necessário preparar as organizações e os profissionais adaptando-os aos novos contextos ambientais no que se referem às novas tecnologias, novos modelos de gestão e evolução da sociedade. Isto envolve ações tais como:
• Repensar o que está sendo feito ao desenvolver uma postura estratégica; • Definir novas diretrizes para o futuro;
• Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas; • Estabelecer novos elos e fortalecer articulações;
• Integrar novos paradigmas científicos com técnicas tradicionais;
• Capacitar visando ao atendimento de interesses mais amplo da sociedade, em face da necessidade de uso intensivo da tecnologia;
• Estimular a descentralização de decisões em todos os níveis;
• Capacitar pessoas nas metodologias e técnicas de gestão estratégica.
Uma das funções mais importantes de uma estratégia explícita e disseminada é orientar os funcionários nas escolhas relacionadas às opções excludentes, nas atividades individuais e nas decisões cotidianas.