Les premières théories de la motivation sont apparues vers les années 1930. Avec le système tertiaire (les services), le système basé sur l’équivalence contribution-récompense n’est plus adapté. Les premières théories ont d’abord concerné les « contenus » : tous les Hommes, quelles que soient leur histoire et leur culture, doivent satisfaire un certain nombre de besoins universels. Les connaître, c’est donc posséder les clés de la motivation (Hazotte, 2005 et Pastor et Bréard, 2005).
(a) La pyramide des besoins selon Maslow
La motivation est le moteur qui pousse un individu à travailler avec ardeur. Ce terme est indissociable de la notion de besoin car c’est pour répondre à des besoins que l’on se motive à travailler. Chaque individu a des motivations qui lui sont propres (Tourmente, 2012b). La théorie de Maslow (datant de 1954) nous aide à appréhender l’évolution des besoins des salariés, selon une pyramide, à travers cinq paliers (figure 15). Cette théorie est simple, et lorsque l’un de ses niveaux de besoins est satisfait pour un individu, il cesse d’être motivant, tandis que le niveau suivant devient attractif. De nos jours, cette théorie est critiquée mais elle reste celle qui a servi de base à l’édification de toutes les autres réflexions contemporaines sur le sujet (Forsyth, 2005 ; Hervé, 2007b ; Tourmente, 2011a ; Tourmente, 2012b).
Figure 15 : pyramide de Maslow (Hervé, 2007b)
Cette représentation pyramidale décrit l’importance de plus en plus déterminante sur la motivation des besoins psychologiques (appartenance, estime des autres, estime de soi, accomplissement personnel, …), sur les besoins physiologiques et de sécurité. Mais on ne peut atteindre les niveaux supérieurs que si les besoins plus primaires sont satisfaits. En effet, Maslow considère que l’on ne peut pas travailler correctement en mauvaise santé, ou bien avec un contrat de travail trop précaire. Les autres besoins sont définis comme supérieurs et ne seront satisfaits que dans la durée, une fois les deux premiers assurés (Hervé, 2007b ; Pastor et Bréard, 2005).
Cette théorie met également en évidence la prépondérance des besoins psychologiques sur les individus qui, lorsqu’ils disposent d’un travail et de revenus, ne connaissent plus de difficulté à se nourrir et à se loger. Lorsque ces conditions initiales sont remplies, il devient possible d’affirmer que l’élément moteur de la motivation consiste à satisfaire son besoin de reconnaissance. Autrement dit, l’individu cherche à assouvir le besoin de se sentir estimé et apprécié de gens qui lui sont chers, le désir d’agir en conformité avec les valeurs et les modèles que ces gens lui ont transmis. Etre durablement motivé serait donc la conséquence de l’ensemble des actions, conscientes ou inconscientes, qui traduisent la recherche de l’estime. Les gens motivés s’investissent ardemment dans les domaines où ils se sentent reconnus par des gens importants à leurs yeux (Forsyth, 2005 ; Pastor et Bréard, 2005 ; Hervé, 2007b).
Selon cette théorie, c’est la hiérarchisation des besoins qui est importante. Cette théorie suggère que la motivation est condamnée à être inefficace si elle ne concerne qu’un seul niveau alors que les besoins d’un niveau inférieur ne sont pas satisfaits. Il sera par conséquent peu utile de dire aux salariés combien un travail est satisfaisant s’ils sont enfermés dans l’idée que leur salaire ne leur permet pas de s’offrir l’essentiel (Forsyth, 2005).
(b) Alderfer : la théorie ESC
La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. Alderfer s’en est inspiré, il la simplifie et la rend moins dogmatique par sa théorie ERG (Existence, Relatedness and Growth) ou en français ESC (Existence, Sociabilité, Croissance). Selon lui, la motivation est suscitée par une tension interne qui incite à satisfaire trois ensembles de besoins fondamentaux, allant du plus concret au plus abstrait (Pastor et Bréard, 2005)
Tout d’abord, il présente le besoin d’existence qui se traduit par les deux catégories de base de la pyramide des besoins de Maslow, à savoir les besoins physiologiques et de sécurité. Ce facteur est influencé principalement par la rémunération et les conditions de travail (avantages sociaux, …). Ensuite, on trouve le besoin de sociabilité, selon lequel l’être humain a besoin d'amour et d’appartenance. Il ressent le besoin d’être associé à des gens, recherche de l’interaction et de la reconnaissance au sein d’un groupe. Enfin, il expose le besoin de croissance selon lequel l’être humain a besoin de s’épanouir. Il doit faire preuve d’ambition pour pouvoir accomplir de nouvelles choses et grandir en tant qu’individu (besoin d’estime de soi, de défis, …). En se fixant et réalisant des objectifs, il se sent comme une personne plus épanouie (Pastor et Bréard, 2005).
Selon cet auteur, il n’existe pas une hiérarchie des besoins. Chacun d’entre nous peut être poussé à satisfaire les trois besoins simultanément, selon leur degré de satisfaction. Un besoin perd de son intensité au fur et à mesure de sa satisfaction. Alderfer ajoute qu’un besoin non satisfait peut amener l’individu à compenser. Par exemple, si un salarié ne peut pas satisfaire son besoin de sociabilité, il peut s’engager dans une formation professionnelle ou s’isoler dans une recherche technique captivante. Cet auteur met en garde contre l’illusion que de bonnes relations sociales augmentent le rendement. S’il est vrai que la cohésion sociale du groupe joue un rôle positif sur le rendement, cela se fait jusqu’à un certain palier. Le groupe peut en effet être amené à vivre pour lui-même et créer une convivialité contre-productive (Pastor et Bréard, 2005).
(c) Herzberg : la théorie bifactorielle de la motivation
La théorie de Frédérick Herzberg est encore plus simple. Elle met en évidence deux types de facteurs qui interviennent sur la motivation au travail (Forsyth, 2005 ; Pastor et Bréard, 2005 ; Tourmente, 2011a ; Lajou et Clery de Sedano, 2012 ; Maurie et Néaud, 2012) :
- Les premiers facteurs sont les « facteurs extrinsèques » ou d’hygiène. Ils correspondent aux facteurs externes qui affectent l’individu (on parle parfois de facteurs environnementaux). Ils sont considérés comme des facteurs d’insatisfaction. Lorsque ces points ne présentent
sont susceptibles de générer de la frustration et de faire obstacle à un sentiment de motivation. Calmer cette frustration permet de diminuer l’insatisfaction des employés, mais pas de stimuler les salariés. On peut citer les conditions de travail, le salaire, les relations entre collègues, la sécurité, …
- Les seconds facteurs sont les facteurs dits « intrinsèques » ou « valorisants ». Ils sont plutôt de nature psychologique et directement liés à l’individu. Ils constituent des éléments de motivation, et sont susceptibles de permettre aux gens de se sentir bien. Ces facteurs répondent aux besoins de récompense du salarié. Le manager doit être capable d’activer ces différents leviers pour motiver ses salariés et personnaliser les solutions en fonction des personnes. Tous les individus ne sont pas réceptifs de la même manière aux actions de motivation développées par les dirigeants. On peut citer la reconnaissance, la promotion, les responsabilités, la formation, …
Le tableau 18 présente les principaux facteurs de motivation classés selon cette théorie.
Tableau 18 : facteurs qui interviennent sur la motivation au travail selon la théorie de Herzberg (Lajou et Clery de Sedano, 2012)
Facteurs extrinsèques, liés à l’entreprise Facteurs intrinsèques, liés à l’individu
Vision et valeur de l’entreprise Responsabilités reçues
Environnement de travail (sécurité, confort) Rémunération individualisées Définition claire du poste et des missions Possibilité de reconnaissance et
d’accomplissement dans le travail Sécurité au travail
Esprit d’équipe et de coopération Qualité et nature du travail Rémunération juste Reconnaissance des succès Outils de travail adaptés Evolution professionnelle
Développement des compétences
Selon cette théorie, un travailleur devient insatisfait si l’ambiance se dégrade, s’il perd la face ou si son salaire diminue. A l’inverse, il devient satisfait lorsque ses besoins psychologiques sont assouvis (travail de qualité, nouvelles responsabilités). L’employeur doit donc veiller à maintenir les premiers facteurs à un niveau suffisant et à promouvoir les seconds. Ce ne sont que les facteurs valorisants qui peuvent réellement motiver un employé (Pastor et Bréard, 2005). Cela indique les deux voies au manager pour permettre de motiver et de valoriser ses salariés. La première est d’agir au niveau de l’entreprise pour réduire les facteurs d’insatisfaction au travail. La deuxième est d’agir de manière individuelle, au niveau de chaque salarié. Cela consiste à identifier leurs propres leviers de motivation puis à agir sur ceux-ci pour créer de la stimulation et de l’envie (Lajou et Clery de Sedano, 2012).
(d) Murray et McClelland : les besoins manifestes
Murray puis McClelland considèrent que les besoins sont les moteurs de la motivation. Contrairement à ce que pense Maslow, selon ces auteurs, les besoins sont acquis au cours de l’éducation et des expériences de la vie, et composent une sorte de profil propre à chacun. McClelland définit trois besoins sociaux qui se trouvent au sommet de la pyramide de Maslow et qui servent de motivation au travail (Pastor et Bréard, 2005) :
- Besoin de pouvoir : ce besoin renvoie à la volonté d’un individu de vouloir influencer les comportements et les opinions des autres. Le sujet aime diriger, contrôler et maitriser l’environnement
- Besoin d’appartenance/affiliation : ce besoin se rapporte au besoin de relations sociales satisfaisantes et au sentiment d’appartenance à un groupe. Les individus désirent être reconnus et acceptés.
- Besoin d’accomplissement : ce besoin traduit l'envie de réussir et d’atteindre ses objectifs en vue de s’accomplir.
Ces trois facteurs montrent que la volonté de réussir est une auto-motivation puissante.
L’application majeure des théories des besoins consiste principalement pour les managers à d’une part être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient latents et exprimés (Maslow et Alderfer), et d’autre part à prendre conscience que les besoins sont spécifiques à chaque individu (McClelland).