1.2. Spécificités de la démarche mise en œuvre :
1.2.3. Construction de l’échantillon :
Un échantillon de 100 personnes a été choisi sur une population de 311 personnes.
On a procédé par quotas (données relatives à l’année 20111) et la répartition est comme suit : (mais nous allons au préalable souligner la répartition de toutes les catégories de l’unité cuisson, de manière globale)
Deux : cadres supérieurs (02) ; Quarante deux : cadres (42) ;
Soixante dix neuf : agents de maitrise (79) ; Cent quatre vingt huit : agents d’exécution (188)
Toutefois, dans notre choix d’échantillon, on a opté pour cent (100) personnes, autrement dit, 32.15% de l’échantillon global, et ce, de la manière qui suit :
Deux : cadres supérieurs (02) ; Vingt : cadres (20) ;
Vingt huit : maitrise (28) ; Cinquante : exécution (50).
Dont, nous avons un taux de réponse de 70% (par rapport à notre échantillon) et qui représente un taux de réponse de 22,50% de l’effectif total de l’unité. Ce pourcentage offre une représentativité statistique valable de l’échantillon, car nous estimons qu’un pourcentage de 22,50% n’est pas inintéressant pour une étude qualitative.
1 Cadre du service des ressources humaines, Mai, 2011.
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1.3. Déroulement et dépouillement de l’enquête 1.3.1. Le déroulement de l’enquête1
Après avoir dégagé un échantillon de 100 personnes, nous avons entamé la phase de notre enquête proprement dite, et ce, le 07.07.2011. Nous avons distribué un questionnaire sur l’ensemble des membres de cet échantillon.
Premièrement, nous avons commencé par la distribution des questionnaires au niveau des bureaux de l’unité cuisson, cette distribution a été faite par moi-même avec l’aide d’un cadre de l’unité étant donné que mon encadreur n’était pas disponible. La distribution a pris environ 30mn pour les bureaux pour vingt questionnaires.
Deuxièmement, nous nous sommes dirigé vers l’atelier de l’unité cuisson pour distribuer le questionnaire avec recommandation de mon encadreur et cette fois ci, nous avons été seul, mais étant donné qu’on a été recommandé au responsable de l’atelier, on a eu plus de faciliter à distribuer nos questionnaires (quatre vingt 80 questionnaires).
Comme nous avons profité de l’occasion, pour faire un entretien et un guide d’entretien avec le responsable pour faciliter au personnel la compréhension du questionnaire, mais il s’est avéré qu’avec le chef et son niveau d’instruction acceptable, il avait du mal à répondre à notre questionnaire, même si, les questions ont été traduite en langue kabyle mais l’entretien a duré 35mn étant donné le nombre de questions (26). De ce fait et avec conseil et recommandation du responsable, nous avons jugé nécessaire de procéder à des entretiens, guides d’entretiens étant donné le niveau d’instruction du personnel des ateliers et pour s’assurer de la compréhension des questions et de l’objectivité des salariés, ainsi que, pour avoir les réponses dans un laps de temps réduit. A cet effet, nous avons fait, le même jour dix entretiens guidés (10). Chose qui n’a pas été facile et qui prenait entre 25mn et 35mn lors des premiers entretiens. Relativement au niveau d’instruction.
Cependant, nous avons constaté une réticence et peur des premiers questionnés à répondre étant donné la non intimité de l’entretien (fait dans l’atelier dans un coin à part mais avec un bruit assourdissant et au regard de tout le monde), mais grâce à la
1Omar AKTOUF, Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, une introduction à la démarche classique et une critique, Montréal : les presses de l’université du Québec, 1987, p.109.
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complicité du chef de l’atelier et de certains salariés de ma région j’ai pu faire mes entretiens tout au long d’un mois (jusqu’au 07.08.2011) et j’ai pu même revoir les salariés plusieurs fois, car après ma première journée dans l’atelier, tout le monde me considérait comme un membre de l’entreprise. Elément qui m’a aidé à conclure mon enquête et avoir un faisceau d’information assez important.
En effet, la peur de certains salariés est due à la journée du 06.07.2011, à vrai dire, avant la journée de distribution du questionnaire c’était une journée de grève, sous tension. Au début, nous avons ressenti une réticence du personnel mais aussi beaucoup d’informations, relativement, à l’état de certains salariés qui cherchaient à se soulager, qui voulaient prouver leur non peur et mécontentement de la situation de l’entreprise.
En effet, constat fait personnellement, lors des entretiens, il y avait des syndicalistes qui ont demandé le motif de ma présence. J’ai remarqué l’air soucieux de certaines personnes. Comme j’ai pu assister à une menace indirecte d’un syndicaliste à la personne avec laquelle je m’entretenais, en lui disant qu’il parle beaucoup et qu’il ne dit pas vrai. Heureusement, la personne est ancienne, et plutôt, du genre à ne pas se laisser faire. Il m’a confié qu’on lui a fait coup déloyal1, que tout lui est égal et qu’il n’attend que sa retraite dans une année.
Aussi, nous tenons à souligner que même notre déjeuner du premier jour a été pris en charge par le personnel. Étant donné, que nous ne voulions pas prendre de pause pour profiter de la moindre minute pour faire un entretien et/ou un guide d’entretien de plus.
Cependant, le soir de ma première journée d’entretiens guidés trois syndicalistes sont venus afficher une note relative à la grève de la journée précédente. Après mon dernier entretien, ils m’ont demandé de lire avec eux l’affichage pour constater par mes propres yeux l’injustice à laquelle ils sont confrontés, étant donné, qu’un vote qui n’est pas accepté, à été accordé par les supérieurs. Toutefois, il ya même un salarié qui m’a demandé de ramener un journaliste pour qu’il rapporte les faits (sur leur non valorisation, les mauvaises conditions de travail et d’iniquité de gestion des carrières, en particulier).
1On l’a retiré de son poste, en lui promettant une promotion. Au final, il s’est retrouvé dépourvu de son poste et la promesse n’a pas abouti. Chose qui l’a laissé se retrouvé à l’atelier, après avoir était aux bureaux de l’unité. Il avance qu’il accepte cette situation car il ne lui reste qu’une année à la retraite, et du moment, qu’on lui a maintenu son salaire.
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En effet, nous sommes rentrés avec la peur de ne plus avoir l’occasion et l’opportunité de poursuivre nos entretiens, par appréhension de la mauvaise attitude des syndicalistes. Mais heureusement, on a pu y retourner et faire nos entretiens, pendant, une trentaine de jours, car pour les questionnaires que j’ai laissé au chef à distribuer, je les ai retrouvé dans son bureau, et à chaque fois, je prenais un quota pour mes guides d’entretiens. Toutefois, pour ce qui des questionnaires déposés au niveau des bureaux, j’ai pu les récupérer dans une période de quinze jours mais ce qui était bizarre et que trois cadres ont perdu le questionnaire, alors, j’étais dans l’obligation de leur en donner d’autres. Mais ils avaient la gentillesse de me les remplir sur place et avec entretien.
Pour les six autres personnes, elles ont préféré avoir un entretien, tellement, il y avait beaucoup à dire. Un cadre quant à lui a refusé de remplir le questionnaire car selon lui, il ya des questions pièges (que je qualifie, plutôt, d’intelligentes et confirmatrices pour plus d’assurance du niveau d’objectivité des questionnés) et qu’il ne voulait pas rentrer dans ce jeu. Mais il a eu aussi l’amabilité de m’accorder une demi-heure pour discuter, de manière générale, sur la gestion des carrières, satisfaction et motivation du personnel, et que selon lui, il ya beaucoup d’évidences mais aussi, tellement, de choses cachées qu’il a appelé l’envers du décors1 en me citant un ensemble d’histoires d’injustice2.
Enfin, nous soulignons le bon accueil, que ce soit de la part des cadres vues dans les bureaux ou du personnel de l’atelier. Comme nous soulignons aussi le bon déroulement des entretiens, leur richesse, leur franchise et la confiance de la majorité des interlocuteurs, surtout, avec l’assurance de l’anonymat, chose qui n’était pas un souci pour certains (même si des fois les conditions dans l’atelier ne sont pas favorable mais notre volonté et la complicité des employés ont contribué à la finalisation de notre enquête). Ainsi, cette phase a mis en relief l’opportunité d’une telle étude à déceler certaines attentes du personnel vis-à-vis de la pratique de la gestion des carrières pour améliorer leur satisfaction et motivation.
1 : Ce qui se passe derrière les coulisses, en termes, de pratiques injustes.
2 : Un ingénieur a été sanctionné parce qu’il avait des suggestions intéressantes et il a désobéit à son supérieur pour l’intérêt de l’entreprise et du produit. En effet, c’est la personne qui a amélioré la cuisinière de l’ENIEM. Par peur de son supérieur, il lui a mis des battons dans les rues, chose qui a laissé ce salarié quitter l’entreprise après six mois de la sanction ;
Remarque : la majorité des salariés compétents de l’ENIEM sont à LENELL ou Cévital ou même partis à l’étranger, faute, de l’injustice et parce qu’ils sont plus valorisés ailleurs.