Criada na década de 80 pelo consultor americano David Cooperrider, a teoria apreciativa vem sendo cada mais aplicada por empresas e organizações que passam a ter como idéia predominante que cada um dos seus funcionários atue como líder e seja responsável pela estratégia e pelos resultados do negócio.
Enquanto na Teoria Tradicional trabalha a partir da identificação de problemas, analisa suas causas e arquiteta um plano de ação cujo planejamento leva em consideração que a organização é um problema que tem ser solucionado. Na Teoria Apreciativa descobre-se o que de melhor existe na organização, imagina-se o que pode chegar a ser e é construído o que deveria ser ao fazer um planejamento que leva em consideração que a organização é um livro aberto que está por ser escrito. De acordo com Varona (2004, p.16),
o enfoque tradicional de detectar e resolver problemas limita nossa imaginação, nossa paixão e nossa capacidade de oferecer uma contribuição positiva. Além disso, sustento que nossas assunções e os métodos que elegemos determinam em grande parte o mundo que descobrimos. Por isso apresento a Teoria Apreciativa como uma alternativa ao grupo de teorias pós-modernistas. Para a Teoria Apreciativa nada é definido, nada é aceito como fixo, nenhum sistema é considerado permanente. Finalmente, a Teoria Apreciativa é nos permite sonhar, imaginar e construir novas maneiras de viver, trabalhar, de organizarmos e nos relacionarmos. A Teoria Apreciativa propõe que a verdade não é um patrimônio individual e, sim, coletivo e que somente coletivamente podemos encontrá-la.
Segundo os preceitos de Cooperrider (Varona, 2004 p.19), um processo de mudança só pode ser feito com a consulta de todos os grupos de interesse que rodeiam a empresa. Eles incluem dos acionistas e funcionários aos fornecedores e membros da comunidade. O princípio é simples na teoria e
extremamente complexo na prática: se todos se sentem co-autores de um plano estratégico, fica mais fácil implementá-lo. A originalidade de Cooperrider fica por conta do planejamento participativo por meio do encaminhamento do diálogo e da forma como se chega aos objetivos comuns da organização. As conversas mantidas pelo grupo só podem tratar de aspectos positivos, nunca de defeitos ou acusações mútuas.
A Teoria Apreciativa é considerada uma nova filosofia por oferecer uma nova maneira de pensar e ver o que são nossas organizações, como “mistérios” a descobrir e “livros abertos” a serem escritos. É também considerada uma nova teoria por oferecer uma nova maneira de explicar e promover a mudança nas organizações, buscando descobrir o que existe de positivo nelas e imaginar novas maneiras de viver, trabalhar e organizar-se. E é também uma metodologia inovadora, ao oferecer uma nova maneira de promover a mudança e recursos para construir organizações excelentes (Varona, p. 16).
A Teoria Apreciativa ou Investigação Apreciativa é uma forma inovadora para desenvolver um plano estratégico de Comunicação e projetos específicos. Enquanto em uma metodologia tradicional do processo de planejar, se vê mais o lado destrutivo das coisas, pondo ênfase nos problemas, a teoria apreciativa é muito mais construtiva. Por ela se “aprecia”, ou seja, se reconhece e valoriza o que de melhor existe nas pessoas e em tudo o que as rodeia.
É um novo modelo de gestão para mudanças e uma forma interpretativa de pesquisar a realidade social e a situação a ser planejada. E o que distingue a teoria apreciativa de outras filosofias, teorias e metodologias sobre a mudança das organizações é a sua nova teoria para entender e explicar a realidade e a maneira de: ver o que é importante, fazer perguntas, gerar mudanças, dialogar, imaginar o futuro, ver as organizações e criar e compartilhar conhecimento.
3.3.1.1 Fases da Teoria Apreciativa
Segundo Varona (2004, p. 20), o processo apreciativo ocorre em quatro fases. São elas: descobrir/valorar, sonhar/imaginar, desenhar/construir e executar/manter. Vide ciclo:
Fases da Intervenção Apreciativa
Fonte: Varona (2004, p. 21)
Fase 1: Descobrir e Valorar
Na fase da descoberta e da valoração, as pessoas contam uma à outra, geralmente em duplas e frequentemente por meio de entrevista estruturada, as ocasiões em que, na sua forma de ver, a organização está em seu melhor momento (Varona, 2004, p.21). O objetivo desta etapa é busca-se revelar a capacidade positiva das pessoas, envolvendo-as no processo com o uso de perguntas positivas a respeito de aspectos que valorizam, sugestões de melhorias etc.
Fase 2: Sonhar e Imaginar
Em uma reunião com um grupo maior, as pessoas são encorajadas a ver os pontos altos descobertos na organização como se fossem o normal e não uma exceção. Na fase do sonho, procura-se valorizar as ideias e a criatividade das pessoas no que elas e a organização têm de melhor, visando otimizar as
potencialidades. É a fase de pensar o que a organização “poderia ser” no futuro (sonhos), juntando o melhor de suas experiências (Varona, 2004, p.23).
Usam-se as ideias inspiradoras colhidas nas entrevistas para criar imagens novas e irresistíveis do sistema de comunicação da organização e de seu futuro.
Fase 3: Desenhar e construir
Um grupo menor é empoderado para desenhar os caminhos de criação da organização sonhada nas reuniões maiores. De acordo com Varona (2004, p. 23), “uma vez que o ‘sonho’ foi definido, agora trata-se de criar o sistema de comunicação ideal para a organização”.
É o momento de gerar propostas visionárias reais que permitam desenhar uma visão da organização como um lugar excelente para trabalhar. Decide-se que propostas vão ser executadas e como (programa de ação), para alcançar a realização dos sonhos. Nesta fase, articulam-se possíveis ações com vistas à mudança para melhor.
Fase 4: Executar e manter
Nesta fase o foco é dado à implementação das mudanças pois busca-se fortalecer a capacidade afirmativa para a ação, envolvendo o sistema inteiro para mudanças positivas contínuas e por um alto desempenho, com vistas a concretizar os planos de ação. É a fase que implica o compromisso pessoal e organizacional quanto à mudança. Supõe estabelecer prioridades e avaliar a implementação – chave para determinar o êxito da intervenção apreciativa. “É o caminho para a experimentação e inovação”, conclui Varona (2004, p.24).