Configurations socio-spatiales différenciées des deux villes

Para toda e qualquer etapa de um Projeto, é preciso existir coesão e coerência de informações, muito interligadas às atividades do mesmo e aos objetivos estratégicos da organização. Desde a concepção do Projeto, existe uma forte necessidade de gerar canais de comunicações eficazes, mas que, sem uma devida codificação e decodificação, tornam- se deficientes e podem ocasionar problemas no ambiente de projetos, influenciando os resultados. Por isso, as ações de Comunicação devem ser, e muito, ponto de total atenção, desde o momento de elaboração do primeiro documento do Projeto até o encerramento deste. E os modelos do fluxo Comunicação e de Mudanças, preparados durante o planejamento, devem ser claramente entendidos por todos os membros. Certificar-se sobre o desempenho do fluxo de Comunicação e de Mudanças precisa ser uma das atividades de controle contínuas no Gerenciamento de Projetos e é um indicador, tanto de desempenho, como de impacto, a ser observado. Se o PMBoK apresenta um modelo de Comunicação que é o mesmo aplicado às boas práticas da Gestão da Comunicação, por que ignora-lo em detrimento de focar somente em resultados e não planejar como obtê-los, a partir de um processo de Comunicação coeso?

A arte de comunicar e gerar informações estão implícitas em todos os campos de atuação. Muitos dos problemas gerados, seja no ambiente de negócios, seja no ambiente social, estão diretamente relacionados com os ruídos de Comunicação e a interpretação errônea das informações transitadas entre as pessoas. Divergências de opiniões são, em muitas situações, frutos de interpretações diferentes sobre um mesmo assunto. Existem casos, por exemplo, em que as pessoas são capazes de travar uma longa discussão em defesa de suas ideias e opiniões e, depois de um grande desgaste, descobre-se que falavam da mesma coisa, mas a interpretavam de forma adversa, ou vice e versa: às vezes tem-se a sensação de que uma informação fora completamente entendida por terceiros. Mas ao deparar-se com a prática, percebe-se que pouco fora entendido, nada ou quase nada.

A Comunicação estratégica é uma cultura que contempla a aplicação de todas as ferramentas de Comunicação com eficiência para gerar ações e resultados esperados. É indispensável nas ações organizacionais e deve ser, também, para o ambiente de Projetos. A forma como se processa e se gerencia a Comunicação, a fim de criar documentos com informações claras para todos e mobilizar um grupo a tomar ações em prol de um objetivo comum, pode garantir o alcance de objetivos, influenciar o clima da organização e motivar toda a equipe de Projetos. E essa influencia pode ser reforçada ou refutada pelo padrão de cultura organizacional.

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Dar ao planejamento e gerenciamento da Comunicação a devida importância em todo o processo de integração existente entre as nove áreas de conhecimentos de Projetos, além de administrar as Mudanças de maneira eficaz é sinal de qualidade e tende a parecer um trabalho de excelência. Projetos simples podem ter procedimentos simples, mas podem manter todos os processos recomendados pelas principais bibliografias de Gerenciamento de Projetos, havendo ou não algumas exclusões de etapas ou processos, realmente, desnecessários.

Segundo o relatório de estudo benchmarking produzido pelo PMI em 2005, numa perspectiva geral, 37% das organizações orientadas para Projetos identificam a Comunicação como um dos aspectos mais considerados em seus planejamentos; mas, não apontam a Comunicação como um fator de risco a ser considerado, embora 71% dos problemas que ocorrem com maior freqüência são relativos à deficiência na Comunicação, ocupando o segundo lugar no ranking. Quanto aos temas que as organizações entrevistadas pretenderiam desenvolver, nos próximos doze meses após a pesquisa, nenhuma delas demonstrou a disposição em criar um processo de melhoria de Comunicação.

Entende-se com isso, que fatores que levam aos problemas de Comunicação, que tanto afetam o Gerenciamento de Projetos e suas Mudanças, podem não ser observados com a devida atenção. Ainda é possível perceber a concentração de esforços de melhorias em outros aspectos, muitos ligados à utilização de técnicas e ferramentas para outros fins, quando um trabalho de otimização de competências humanas deveria ser focado com o objetivo de tentar diminuir o índice de incidência de problemas. Isso significa uma ação estratégica que pode determinar o nível de sucesso de um Projeto. Através da melhoria do fluxo de processos, diminuição conflitos interpessoais, maior união da equipe, redução do índice de erros e de retrabalho e, consequentemente, mais eficiência no gerenciamento e controle de escopo, tempo e custos do Projeto, o que significa proporcionar um trabalho com maior qualidade.

A grande necessidade de interpretar um processo de Comunicação em Gerenciamento de Projetos torna-se de relevante importância para um estudo mais detalhado sobre os efeitos de ações irregulares e mal entendidas durante o gerenciamento de comunicações e de Mudanças. As principais bibliografias ligadas a Projetos apresentam ferramentas e técnicas que contribuem para um bom desempenho no fluxo de Comunicação; mas, nada poderá ser usado com êxito, se os profissionais envolvidos em um Projeto divergem na interpretação do que é dito ou escrito. Utilizar-se das melhores técnicas e ferramentas não garantem o sucesso da execução ou o controle de uma atividade de Projeto: maus multiplicadores de informações, limitações de acesso às informações e textos

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mal preparados induzem a erros. Falhas de Comunicação podem ser fatais para o alcance dos objetivos específicos de um Projeto e é um dos principais problemas ocorrentes nesse ambiente.

Na área de Administração de Produção, fala-se sobre a vantagem competitiva de um bom projeto: satisfazer os consumidores, atendendo as suas necessidades e expectativas atuais ou futuras. Numa concepção mais recente, gerar produtos ou serviços tem como objetivo satisfazer não somente consumidores, mas sim, todos os envolvidos neste trabalho, além de trazer resultados para a organização.

Relacionando a abordagem de Administração de Produção com a área de Gerenciamento de Projetos, deve-se considerar que produtos ou serviços de um projeto têm os seguintes aspectos:

− Um conceito, que seria um conjunto de benefícios esperados;

− Um pacote de produtos e serviços, que seria o conjunto de componentes que proporcionam os benefícios;

− O processo, que define a relação entre componentes de produtos e serviços.

Assim, clientes compram conceitos; stakeholders também. Conceitos compreendem um pacote de produtos e serviços; Projetos geram produtos e/ou serviços. O relacionamento entre componentes define o processo; Projetos são repletos de grupos de processos. Projeto é produção e, para toda produção de sucesso, existe um processo preliminar que está diretamente relacionado à capacidade de planejar e prever situações, identificando alternativas exeqüíveis que venham a reduzir desvios de percurso. Ter visão holística, observando o ambiente micro e macro, gerar conceito, planejar, comunicar, se preparar para mudar, prever riscos e elaborar maneiras de mitigá-los, são algumas das habilidades que fazem a diferença entre um Projeto bem-sucedido e um Projeto mal-sucedido.

Para todo e qualquer Projeto, é preciso pensar que gerenciar projetos não é algo tão simples e requer habilidades e ações preventivas, específicas para cada caso. Inclusive, quando é de pequeno porte; se não existe a consciência de que ele é capaz de produzir uma reação negativa que chega aos níveis mais altos da organização, podendo extrapolar esses níveis, atingindo a imagem da organização no ambiente global, não há visão; se não há visão, maiores são as possibilidades de erros. Erros são riscos. E riscos ameaçam a organização sob todos os aspectos.

Uma das maneiras de minimizar problemas que podem prejudicar a execução de um Projeto é a utilização de algumas técnicas e ferramentas de Gestão, não necessariamente exclusivas do ambiente de Projetos. A seguir, são sugeridas algumas daquelas que podem

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auxiliar o Gerenciamento de Projetos:

a. 5W2H, adaptado para Projetos similares ao do estudo de caso

Abaixo, no Quadro 7, é apresentado um exemplo da utilização de uma técnica como proposta de solução para planejamentos de Mudanças em Projetos pouco complexos: a técnica dos 5W2H (what=o quê, who=quem, when=quando, where=onde, why=por quê, how=como, how much=quanto custa), que permite uma comparação criteriosa entre opções de melhoria ou modificação que poderiam ser úteis para o Projeto de Webcast apresentado neste trabalho, durante os processos de implementação e de Mudanças. Cabe aqui frisar que a coluna “quanto custa” foi retirada, pois o fator custo não foi considerado no estudo.

Quadro 7: Plano de mudanças do projeto

O Que Quem Quando Onde Por que Como

Comunicar andamento de fluxo, problemas e adversidades. Responsável da C.I. designado Todos os dias, ás 16h Em todos os departamentos envolvidos no Projeto. Para minimizar erros e agilizar Mudanças.

Via nota oficial ou por e-mail interno. Repassar solicitações da diretoria. Gerente do Projeto Continuamente Em todos os departamentos envolvidos no Projeto. Para alinhar e integrar os departamentos, quanto ao Projeto. Retransmissão do e-mail original. Testar todos os equipamentos antes do evento. Técnico da Agilidade R.I. e equipes técnicas (Empresa MZ). 24 horas entes do evento. No local do evento. Evitar atrasos no dia do evento. Check list de testes. Documentar lições aprendidas. Controller R.I. designado Até 48h, após o término do evento. Em arquivos eletrônicos. Para promover melhoria contínua. Orientado por bibliografias. Verificar necessidades de equipamentos de back up. Responsável pela equipe de TI. Durante os testes, 24h antes do evento. No local do evento. Para mitigar riscos de defeitos. Solicitação prévia ao almoxarifado. Documentação do Projeto seguindo os processos do PMBOK Gerente de Projetos e planejadores designados Durante quaisquer etapas de planejamento ou replanejamento Junto com o departamento responsável pelo Projeto e acessível para todos os interessados Manter Projeto estruturado c/ conhecimento possível de replicar, validar para garantir todas as áreas do PMBOK no Projeto. Documentação padronizada, seguindo boas práticas do PMBOK que atendam as demandas da empresa. Fonte: Os autores

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b. Recrutamento e Seleção para Equipes de Projetos

Qualquer tipo de decisão ou documento gerado em uma organização, independente da forma (oral, escrita, eletrônica, etc.) é proveniente de uma pessoa ou grupo de pessoas que negociam ideias, criam objetivos, metas, processos e as formas de fazer, com base no que acordam em algum momento. E essa pessoa ou esse grupo de pessoas precisam disseminar as suas decisões, através de documentos e processos de Comunicação para que cada um com o seu papel e responsabilidade ajam e atinjam resultados que levam ao cumprimento dos objetivos desejados.

É um desafio para o Gerente cuidar de um Projeto e, ainda, fazer uma gerência paralela de indivíduos envolvidos, suas comunicações e a forma como fazem as Mudanças integradas do Projeto, de acordo com as necessidades que surgem. Por isso, criar um mecanismo para recrutar uma equipe adequada e receber apoio de Gestão de Recursos Humanos, através, por exemplo, de um escritório de Projetos, pode ser uma solução que traga mais qualidade gerencial a área de Projetos, dependendo do tamanho do portfólio que a organização tenha.

O recrutamento de pessoas funciona como um processo de Comunicação onde a organização divulga e oferta oportunidades de trabalho. Para que o processo seja completo, deve conseguir atrair interessados (transmissão e recepção).

Dentro deste processo, é possível selecionar mão de obra interna ou externa. Existem prós e contras a serem levados em consideração, quando é necessário fazer um processo seletivo e escolher se ele será interno ou externo. Além disso, tudo depende da política interna de captação de recursos humanos para Projetos e do ambiente que gera a necessidade de captar (urgência, verba disponível, oferta de profissionais, etc). A maneira considerada mais ideal para a escolha de uma equipe de Projetos, seja pelo departamento RH (Recursos Humanos), seja pelos gerentes de áreas, nem sempre pode ser aplicada, na prática. E não há receita para escolher o melhor profissional. Mas, em linhas gerais, alguns dados podem ser úteis, na hora de montar uma Equipe de Projetos, durante o processo de recrutamento e seleção. Com relação aos prós e contras quanto à seleção interna ou externa, podem ser avaliadas algumas informações, como, por exemplo:

Para recrutamento interno PRÓS

− Aproveita melhor o potencial humano interno à organização;

− Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional do seu funcionário; − Incentiva a retenção de funcionários;

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− É ideal para situações estáveis e de poucas Mudanças ambientais; − Não requer tempo para socialização de pessoas;

− Propicia uma melhor seleção, pelo maior grau de conhecimento de perfis; − Tem um menor custo.

CONTRAS

− Pode bloquear entradas de novas idéias, experiências e expectativas; − Ajuda a manter um estado conservador e a rotina dos processos; − Não altera o patrimônio humano ou capital intelectual da organização; − Não muda a cultura;

− É um sistema fechado de reciclagem contínua. Para recrutamento externo

PRÓS

− Introdução de novas idéias, talentos, habilidades e expectativas no ambiente;

− Enriquece o patrimônio humano e aumenta o capital intelectual, pelo aporte de novos talentos;

− Renova a cultura;

− Incentiva interação da organização com o mercado de RH. CONTRAS

− Afeta negativamente a motivação dos funcionários internos; − Reduz fidelidade e aumenta a possibilidade de rotatividade;

− Requer aplicação de técnicas seletivas, o que significa um maior custo operacional, em relação ao recrutamento interno;

− Exige um período e esquemas de socialização.

O processo de recrutamento nunca deve ser isolado dos objetivos do Projeto e da estratégia da organização. O principal desafio do recrutamento é agregar valor para atingir metas e objetivos. É constante e relevante a necessidade de integração de conhecimentos de Gestão de Pessoas e Gerenciamento de Projetos. Isto porque pessoas elaboram e executam projetos e suas capacidades de contribuição para o Projeto estão diretamente relacionadas aos resultados obtidos. É natural que haja uma certa freqüência na busca de

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profissionais experientes ou especializados na área de Projetos, principalmente, quando a diversidade de projetos é grande e a organização atua em diferentes enfoques, como é o caso de empresas de consultoria, que atendem às mais variadas indústrias (civis, têxteis, alimentícias, de TI, de pesquisa, serviços, etc).

Então, como pensar em um processo seletivo para a criação de uma equipe de Projeto que tenha alta habilidade de Comunicação e capacidade de entendimento de Mudança?

Selecionar pessoal compreende, basicamente, identificar, filtrar características desejadas, comparar perfis e escolher entre um e outro profissional. Uma maneira de selecionar um profissional que atenda às necessidades de um Projeto seria por um processo de seleção de pessoal, com técnicas e ferramentas utilizadas por muitas organizações, seguindo alguns passos aplicáveis a processos seletivos internos ou externos, tais como:

1. O gerente do Projeto faz a análise e descreve o cargo a ser preenchido, com ou sem a ajuda de um especialista de RH, dependendo do porte e composição funcional da empresa, tempo e disponibilidade de pessoal para isto. Na descrição de cargos, deverá apresentar as atividades a serem executadas por esse profissional e as suas responsabilidades;

OBS.: Esse será o momento em que o gerente deverá analisar, apresentar alguns indicadores e especificar, de forma clara, o papel desse profissional nos processos de Comunicação e Mudança para o Projeto em questão, a fim de que o profissional de RH ou quem fizer o processo seletivo possa criar padrões de filtragem e comparação.

2. O gerente do Projeto define os padrões de desempenho desejados para a atividade a ser desenvolvida por esse membro;

3. A partir das informações acima, especifica as características do indivíduo que irá compor a sua equipe, apontando as qualificações pessoais mais necessárias;

4. Divulga o recrutamento interno ou externo através do RH ou dos meios de Comunicação utilizados pela organização, quando o RH não atuar diretamente na captação de pessoal;

5. Recebe os formulários, currículos ou demais documentos solicitados aos candidatos aspirantes;

6. Analisa as informações apresentadas, utilizando-se das fontes de informações disponíveis (formulários, currículos, etc) e faz a filtragem;

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7. Definidos os pré-selecionados, elabora-se e aplica-se um teste de habilidade e competência que irá graduar os candidatos no processo de comparação. Para avaliar a habilidade e a competência de Comunicação e adaptação em Mudanças, o teste poderá ter uma etapa escrita e uma etapa de dinâmica em grupo, onde os candidatos serão expostos à situações de Comunicação e de Mudança, em que seus conhecimentos de linguagem culta, coloquial, informal, semântica, interpretação de símbolos (texto, mímicas, etc) e redação serão postos à prova. O que definirá o grau final será o resultado da capacidade de empatia e performance geral de cada candidato;

OBS.: Aqui, quanto maior o apoio de um especialista da área seleção de RH, preferencialmente um psicólogo com capacidade de avaliação de perfil e aplicação de testes psicológicos ou comprobatórios, maior as possibilidades de assertividade.

8. Com os resultados em mãos, o gerente, apoiado ou não pelo profissional de RH, compara a graduação de cada candidato e, paralelamente, avalia aquilo que considerar indispensável no perfil do profissional desejado. Caberá ao gerente a tomada de decisão quanto à escolha. Ele pode, e deve, fazer uma entrevista para que, com base em sua capacidade de percepção pessoal, tenha mais fundamentos, antes de optar pelo candidato que irá ocupar o cargo em questão.

b. Análise de Riscos de Comunicação

Assim como se recomendam ações de tratamento e contingência dos diversos riscos de um Projeto, uma organização pode criar metodologias e ações de tratamento e contingência para os problemas de Comunicação existentes, não ignorando o fato de que não haverá uma resposta de “erro zero” para o caso. Deve-se pensar em otimizar processos, minimizando deficiências, já que a falha de Comunicação é um fator de risco considerável para um Projeto e deve ser encarada como ponto de controle constante.

Os equívocos de abordagem, comuns na Comunicação, podem significar uma elaboração deturpada que, como numa reação em cadeia, afeta todas as áreas de conhecimento, se o assunto for trazido ao ambiente de Projetos. Assim, um texto mal elaborado e uma apresentação oral mal feita acabam estimulando o desinteresse e a falta de credibilidade durante um processo de aprovação de um Projeto, podendo este ser ignorado e substituído por outro melhor apresentado. Ou ainda, caso o Projeto seja aprovado, poderá gerar falhas de Comunicação pela diversidade de interpretações, tanto textuais, como orais, quando os gerenciadores e comunicadores não possuírem a devida competência de passar a informação correta para os envolvidos no Projeto.

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c. Gestão por Competências para melhorar a Comunicação

No cenário atual, é uma tendência crescente a busca de competitividade através do uso e desenvolvimento do capital intelectual existente nas organizações. Somente os seres humanos são capazes de raciocinar em cima de cenários, ambientes e situações; somente eles é que têm a capacidade de agir e mudar, com a finalidade racional de obter resultados pré-estabelecidos.

A Gestão por Competências é uma técnica de administração que pode ser utilizada para a criação de um processo de melhoria em Recursos Humanos. Caso o gestor queira desenvolvê-las, no intuito de obter uma menor incidência de problemas em Gerenciamento de Projetos, deve buscar obter todas as informações e implantar essas técnicas, adaptando- as as suas necessidades e percepções pessoais sobre o que é necessário ser feito ou não para obter determinados resultados. Trata-se de um programa, que pode ser visto como um Projeto, e se instala em etapas interligadas e sucessivas. É uma maneira de lidar com o cotidiano, de forma a criar e desenvolver o capital intelectual, maximizando a atuação de talentos em potencial. Competências são repertórios de comportamentos que as pessoas possuem e que determinam graus de habilidades, atitudes e interesses que elas têm para gerar soluções, diferenciando-as umas das outras. Muitas dessas competências podem resumir-se em:

1. Ser uma pessoa de muitos recursos intelectuais;

2. Fazer o que sabe;

3. Ter espírito de decisão;

4. Ter capacidade de fácil aprendizado;

5. Administrar, delegar, ampliar;

6. Criar climas favoráveis;

7. Saber lidar com conflitos;

8. Estar orientado para o trabalho em equipe;

9. Investir em desenvolvimento potencial próprio e de outros indivíduos;

10. Estabelecer Networking (Rede de relacionamentos);

11. Ter sensibilidade e percepção de pessoas;

12. Enfrentar desafios;

13. Manter equilíbrio;

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15. Atuar com flexibilidade e

16. Saber comunicar-se.

As competências podem ser agrupadas em categorias:

1. Competência de domínio: a organização domina e este fato é reconhecido pelos clientes como um diferencial;

2. Competência genérica: é aquela que todos devem possuir, em um nível mínimo, para exercer suas funções dentro de uma organização;

3. Competência essencial: é específica e definida para cada grupo de função ou