La conduite du changement

2.1 Qu’est-ce que le changement ?

Le changement est devenu, dans le discours des entreprises, un élément permanent qui est une solution pour suivre l’évolution du marché, des technologies, lois ou tout autre caractère jugé comme une dynamique nécessaire à l’entreprise.

Le mot changement étant polymorphe il est considéré en entreprise comme synonyme de rupture significative des modes de fonctionnement et pratiques habituelles. On peut le schématiser comme un saut entre un processus ou une situation existante devenue obsolète et un nouveau futur synonyme de progrès, de gains. Son acceptation par le personnel va dépendre principalement de l’appréciation et la perception du progrès en lui-même. De manière générale l’Homme va accepter de changer ou abandonner les pratiques habituelles et de faire des efforts si le résultat escompté lui apparait comme une réelle amélioration, un gain en confort. De cette appréciation va dépendre la totalité du processus de changement car la situation future n’existe pas c’est sa formalisation ainsi que la mise en mouvement qu’elle génère via l’adhésion de l’équipe qui lui donne vie.

On parle donc de changement lorsque les éléments suivants sont transformés (cf. Figure 63) : - Pratiques : Manière de faire, protocoles

- Conditions de travail : Environnement, équipements, matériels - Outils : informatique, gestion, documents

- Organisation : fonctions, zones de pouvoir, services - Métiers : savoir-faire de l’entreprise

- Stratégie : les finalités collectives envisagées - Culture ou système de valeur

97 Figure 63 : éléments qui peuvent être changés

2.2 Le chemin d’acceptation

Des changements importants les entreprises en connaissent de plus en plus notamment dans une démarche de recherche de l’excellence opérationnelle. Avant de détailler le processus de la conduite de changement il est important de s’intéresser au processus par lequel passe chaque être humain. C’est un cheminement d’étape connu sous le nom de courbe du changement ou courbe du Deuil. Selon le caractère de la personne, son âge, sa perception de la situation future ce processus sera plus ou moins long et difficile (cf. Figure 64).

Figure 64 : Courbe du changement [19]

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Les étapes de réussite à la conduite du changement

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Pour décrire ce processus de changement je me suis appuyé sur un livre écrit par John Kotter professeur de la Harvard Business School considéré comme expert sur la conduite du changement depuis la publication de son « leading change ». Sa dernière œuvre est une fable intitulé « Alerte sur la banquise » qui met en scène une colonie de manchots dont le glacier fond et retrace tous les questionnements et efforts pour faire face au grand changement que représente la migration de la colonie. C’est une œuvre très bien écrite, complète qui illustre parfaitement tous les obstacles qui peuvent survenir sur des projets de grands changements. Voici les huit étapes pour réussir la gestion du changement.

2.3.1 Planter le décor

Une des causes d’échec des processus de changement est la sous-estimation de l’encadrement des efforts nécessaires à faire sortir les acteurs de leur confort habituel. Le personnel peut facilement être aveuglé par leur autosatisfaction de la situation existante. Il est donc important de savoir communiquer afin de créer une situation d’urgence et d’insister sur la nécessité d’agir rapidement. On entend par situation d’urgence une communication sur l’importance du projet pour l’entreprise. Il ne faut pas véhiculer la panique au sein du personnel mais trouver les bons mots pour convaincre l’ensemble des participants. Pour assurer une mobilisation efficace du personnel il faut bien faire comprendre au personnel que le statut quo n’est plus acceptable faute de quoi aux premières difficultés le personnel peut baisser les bras.

Illustrer par des exemples l’importance de changer est un plus qu’il ne faut pas négliger en prenant pour exemple les risques encourus, les initiatives de la concurrence, changement de réglementation ou normes.

2.3.2 Former une coalition

Confier le projet à une personne charismatique peut faire être source d’inspiration mais une personne ne suffira pas. Un groupe de 3 à 5 personnes soigneusement sélectionnées possédant des compétences diverses en leadership, crédibilité, communication est la clé de la réussite. Ce groupe uni autour du même sentiment d’urgence constitue la source de motivation qui fera bouger les masses. La complémentarité des compétences du groupe projet va permettre dans la gestion de projet d’écarter différents obstacles pouvant survenir au cours du projet.

2.3.3 Décider quoi faire

Pour mobiliser tout le monde il faut développer une vision claire de l’avenir qui les inspire et les rassure. En quoi va-t-il être différent du passé et comment cet avenir peut devenir réalité. La vision va donner un but, une ligne de conduite, un sens sur lequel les personnes vont pouvoir l’aligner.

Illustrer cette vision par des cas concrets est un plus pour solliciter la motivation au sein de l’équipe.

99 Communiquer sur le changement pour faire comprendre, adhérer. Veiller à ce que cette communication soit compréhensible et visible par tous. Elle doit être soignée pour renforcer le sentiment d’urgence qui peut ternir au fil du temps. Pour rappel après une première diffusion d’un message à une équipe on peut catégoriser les personnes en fonction de leur interprétation :

- 30 % sont ouverts au changement et à la nouvelle vision - 30 % sont en réflexion et digèrent ce qu’ils ont entendu - 20 % sont désorientés

- 10 % sceptiques non hostiles - 10 % réfractaires

Figure 65 : Etude statistique de l'acceptation face au changement

Célébrer chaque petite victoire et communiquer dessus permet de faire changer d’avis les indécis, et sceptiques, prouver que cette transformation n’est finalement pas insurmontable. 2.3.5 Inciter à l’action

Montrer que tout le monde peut s’investir et agir dans le bon sens. Faire participer le plus de personne possible est un élément critique du projet. Favoriser la prise d’initiatives les respecter et les saluer voire même les corriger si celles-ci ne sont pas alignées avec le but. Sans sortir du scope projet le manager doit pouvoir sentir que si une personne ne se sent pas intégrée dans le projet mais souhaite y contribuer il faut lui donner la possibilité d’apporter sa pierre à l’édifice.

2.3.6 Faire ressortir les résultats à court terme

Afin de garder la mobilisation de tous sur le projet il est important de faire ressentir rapidement le sentiment de victoire, réussite et des succès visibles. Chaque gain à court terme, même s’il reste encore beaucoup d’efforts à fournir pour atteindre l’objectif final, doit être communiqué. Le sentiment de victoire doit être diffusé au sein de l’équipe pour renforcer la motivation et éviter une baisse d’intensité.

30% 30% 20% 10%10%

ACCEPTATION

100 On peut bâtir sur les premiers résultats mais il ne faut pas oublier que ces petites victoires sont obtenues généralement par la mise en place d’actions rapides et faciles non suffisantes à elles seules pour transformer l’organisation.

Il faut donc renforcer et accélérer le mouvement après les premiers succès. Initier sans relâche changement après changement jusqu’à ce que la vision soit devenue réalité. Prévoir dans les moindres détails est impossible des imprévus finissent toujours par surgir mais chaque difficulté devra être analysée, contournée, aplanie ou supprimée car les premiers succès ont démontré l’efficacité et la capacité de l’organisation à changer et s’adapter. La gestion de problèmes devra être suivie de près par l’équipe projet, se reposer sur les compétences des membres.

2.3.8 Pérenniser

Ancre les nouvelles pratiques dans la nouvelle culture de l’entreprise afin d’éviter tout retour en arrière. Soutenir les nouveaux comportements et veiller à ce qu’ils soient productifs et suffisamment forts pour remplacer les anciennes habitudes.

On peut schématiser cette étape par la mise en place de la cale sous la roue de Deming comme ci-dessous Figure 66.

Figure 66 : Roue de Deming