Conditions frontières et hypothèses

Em respost a aos desafi os enf rent ados pel os governos de um modo geral , os especial is- t as em gest ão de pessoas t êm def endido uma at uação mais est rat égica em rel ação ao t ema. Essa def esa é baseada na import ância que os servidores t êm para a dinâmica de uma organização públ ica, e se f az rel evant e na medida em que promove um papel mais proat ivo dos gest ores públ icos, incent ivando o pl anej ament o.

A gest ão est rat égica de pessoas pode ser compreendida como a defi nição de pol ít icas e diret rizes em rel ação aos recursos humanos, para aument ar a habil idade dos servidores – e, por conseqüência, da própria pref eit ura – a fi m de real izar seu t rabal ho de modo a al cançar seus obj et ivos.

A base para a gest ão est rat égica de pessoas seria, port ant o, uma gest ão est ra- t égica da própria pref eit ura, a qual t em início com uma ampl a discussão sobre o seu papel para os próximos anos diant e das necessidades at uais da sociedade brasil eira e das exigências l egais, incl uindo o l evant ament o da missão, obj et ivos, macroat ividades e met as mais gerais, ist o é, a real ização de um pl anej ament o est rat égico.

O reconheciment o dos f at ores econômicos e pol ít icos do ambient e em que a organização at ua, bem como as disponibil idades orçament árias at uais e proj et adas, cont ribuirão muit o nest a et apa, pois defi nirão as rest rições a serem enf rent adas.

Est a anál ise permit e defi nir quais serão as f unções e as at ividades desem- penhadas pel o governo municipal no f ut uro próximo, sendo f undament al para de- t erminar os processos de t rabal ho para real izá-l as e, por conseqüência, as caract e-

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ríst icas necessárias para o seu quadro de pessoal , o que incl ui a defi nição de suas compet ências, at ribuições e quant it at ivo desej ados.

Val e ressal t ar que, embora possuam uma rel ação ext remament e import ant e, a est rut ura administ rat iva e a est rut ura de cargos são aspect os dif erent es da organização. Dessa f orma, probl emas em rel ação ao perfi l do quadro de servidores não serão sol ucionados com rearranj os na est rut ura administ rat iva, mas sim com mudanças nas pol ít icas de gest ão de pessoas, que exigem uma est rut ura de cargos condizent e com a real idade da inst it uição.

Em f unção disso, podemos defi nir uma série de et apas necessárias para a f ormat ação est rat égica de um mo- del o de gest ão de pessoas.

Primeirament e, é import ant e que est ej a cl aro qual é o obj et ivo de uma pol ít ica de gest ão de pessoas no set or públ ico, que, via de regra, corresponde ao al cance do perfi l desej ado para a f orça de t rabal ho e sua at uação de f orma mot ivada e efi cient e, num model o que vise o al cance de resul t ados e o at endiment o sat isf at ório do cidadão, em um cenário de rest rição orçament ária como o at ual .

Uma vez que a missão, os principais obj et ivos e as met as da organização sej am conhecidos, é possível est abe- l ecer t al perfi l desej ado. Est a et apa é conhecida como pl anej ament o da f orça de t rabal ho, no qual serão defi nidos, al ém dest e perfi l , o quant it at ivo necessário de servidores e a sua al ocação. As pol ít icas de gest ão de pessoas, dese- nhadas após est a et apa, deverão ser direcionadas para o cumpriment o das met as est abel ecidas nest e pl anej ament o. Os principais aspect os que uma pol ít ica de gest ão de pessoas deve cont empl ar são:

a) o recrut ament o, que deve ser efi cient e e rigo- roso, para que as pessoas cont rat adas possuam o perfi l desej ado, devendo acont ecer de f orma const ant e e pl a- nej ada, para repor os servidores que vão se aposent ando e assim renovar gradual ment e os quadros – sem que haj a f al t a nem excesso de servidores;

b) uma est rut ura de carreira (l eia-se desenvol - viment o profi ssional ) que est imul e o servidor a buscar o aprimorament o de sua capacit ação e seu desempe- nho e, ao mesmo t empo, permit a aos gest ores cobrar resul t ados. Para t al , é import ant e que exist am carreiras cuj as regras de progressão est ej am rel acionadas ao de- sempenho, às compet ências adquiridas, à capacit ação e à possibil idade de assumir novas responsabil idades. As mudanças sal ariais ent re os níveis das carreiras t ambém devem ser signifi cat ivas a pont o de est imul arem o servi- dor a perseguir sua progressão;

c) uma est rat égia de capacit ação que possibil i- t e o const ant e aprimorament o da f orça de t rabal ho, de f orma que t ant o os novos servidores a serem cont rat ados como os at uais f uncionários possuam o perfi l desej ado;

d) uma est rut ura de incent ivos simpl es e t ranspa- rent e – remuneração, benef ícios, prêmios (pecuniários ou não) – que est imul e o servidor e ref orce a possibil ida- de de cobrar um desempenho adequado;

e) uma est rut ura de aval iação que possibil it e ve- rifi car o desempenho e ident ifi car necessidades de ca- pacit ação e est ej a vincul ada à progressão do servidor; e

f ) uma est rat égia de real ocação e redist ribuição de servidores, de f orma a possibil it ar o al cance do perfi l e quant it at ivo desej ado para cada área da organização.

C A D E R N O S F G V P R O J E T O S : G E S T Ã O P Ú B L I C A M U N I C I P A L

INTEGRANDO E SUSTENTANDO AS POLÍTICAS INTEGRADAS DE