A função do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e
deve apoiar a organização na observação do adequado papel de TI, além de suas funções normais que, de acordo com Stoner (1999), são: gerente responsável pelos sistemas de informações baseados em computadores; supervisiona a preparação e a disseminação das políticas e dos procedimentos para os sistemas novos e existentes; agente de mudança responsável pela introdução de tecnologias tais como as telecomunicações, automação de escritórios, sistemas de informações gerenciais (SIG), sistemas de apoio a decisões (SAD), sistemas especialistas; planeja e desenvolve formas criativas e inovadoras para atender as necessidades crescentes de informação por parte dos administradores. Além disso, de acordo com Keen (2000), ele deve ser um forte conhecedor do negócio da organização e possuidor dos conhecimentos técnicos adequados.
Kearns e Lederer (2000) dizem que a participação do CIO é um efetivo mecanismo de integração para conectar estratégias de SI e de negócios e aumentar a efetividade do planejamento.
Rodriguez e Ferrante (2000) comentam que o CIO deverá ter uma visão alinhando o negócio da organização ao conhecimento de tecnologia da informação. Ele possui um alto grau de exigência e, portanto, de vulnerabilidade. Deve se esforçar para fazer com que a equipe de TI da organização esteja capacitada nos
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serviços prestados aos clientes internos/ usuários, assim como garantir os recursos necessários à mesma. Os autores também apontam alguns desafios ao CIO, como por exemplo: integrar/ alinhar novas tecnologias às necessidades de negócios da organização; otimizar as estruturas organizacionais; prever mudanças tecnológicas; identificar e entender padrões e conflitos na gestão de TI; relacionar-se com todos os gerentes e diretores da organização; organizar e efetivar parcerias com diversos fornecedores de TI; administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ ativos de TI da organização; gerir e zelar pela segurança da informação em todos os seus aspectos, sejam eles qualificadores da informação ou de ameaças de invasão; criar e efetivar uma política geral e formal de segurança da informação.
Inúmeras vezes ele tem que mudar rapidamente de contexto de análise, de acordo com a distribuição de suas reuniões com as áreas de negócios e outros departamentos dentro das organizações, ou seja, ser altamente flexível.
O CIO necessita trabalhar junto à diretoria organizacional na definição do papel de TI e posicionamento de TI no organograma (um dos principais problemas devido à inércia à mudança peculiares a algumas organizações) , na definição da estratégia de TI, no alinhamento do PETI (Planejamento Estratégico de TI) ao PEC (Planejamento Estratégico Corporativo) e também da definição da chamada
Governança de TI, ou seja, das diretrizes estratégicas de TI emanadas da alta
administração organizacional associadas às melhores práticas consagradas, que melhor estruturam processos operacionais e de gestão de TI, bem como de relacionamento da área com toda a organização.
Veja, a seguir, Figura 3, um quadro apresentado por Fernandes e Alves (1992), onde se pode ver a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.
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Processo de nível estratégico
Planejamento e controle Estratégico •Planejamento estratégico •Definição de arquitetura •Planejamento e controle de TI Planejamento do desenvolvimento •Planejamento de aplicações •Planejamento de dados •Planejamento de sistemas •Planejamento de projetos Planejamento da gerência •Planejamento do sistema gerencial •Monitoração Planejamento de serviços •Planejamento do marketing serv. •Planejamento do nível de serv. •Planejamento de “recovery” •Planejamento de auditoria Planejamento de recursos_________________
.Planejamento da capacidade .Planejamento de habilidades •Planejamento orçamentário .Gerância do plano gerencial
Controle do desenvolvimento e manutenção
•Organização do projeto •Plano e controle do projeto •Controle de requisitos do proj. •Avaliação do projeto
Controle de recursos .Controle de mudanças .Inventário de dados e recursos
Controle de serviços Programação da produção •Controle de desempenho •Controle de problemas •Avaliação de serviços Desenvolv. e manutenção .Desenvolvimento de sistemas .Instalação equip.e facilidades .”Tunning” de sistemas .Gerência desenv. de sistemas
Serviços administrativos •Administração financeira •Treinamento •Avaliação de desempenho de RH Serviços de informação Produção •Distribuição •Serviços a usuários •Marketing de serviços
Processo de nível tático
Processo de nível operacional
Figura 3 – Amplitude dos processos de TI Fonte: adaptado de Fernandes e Alves (1992)
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2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PETI)
2.4.1 Conceitos e importância
De acordo com Rezende (2003) o PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações),os sistemas de informações (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização.
Um outro entendimento para o PETI é o processo de identificação de infra- estrutura e aplicações para suportar o negócio das organizações, através do entendimento e do atendimento dos objetivos organizacionais (BRODBECK, 2001).
O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes, como segue, de acordo com Lederer (1996) e assim conceituado:
• o planejamento estratégico de sistemas de informações (PESI) é o processo
de identificação do portfólio de sistemas de informações que suportem a organização na execução do seu plano de negócios (ou PEC) e no alcance de seus objetivos;
• o plano diretor de informática (PDI), que trata da infra-estrutura básica de TI
(processadores, meios de armazenamento, ambientes de impressão, redes de comunicação, segurança destes ambientes e profissionais de informática), é onde são definidos os padrões tecnológicos, políticas e regras para a operação, gerenciamento e evolução da infra-estrutura.
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Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando de Planejamento de Sistemas de Informação e Informática ou Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). Comenta a importância do PETI devido à necessidade que as organizações sejam competitivas e inteligentes, dadas as mudanças freqüentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as mesmas mudem e requeiram planejamento de uso das informações, apoiados por TI.
O próprio papel de TI nas organizações, por si só, dado o aumento das oportunidades estratégicas proporcionadas, já justifica a importância de um PETI.
Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/ performance, tem servido para mudar os papéis e funções de TI, incluindo o seu uso para obtenção de vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e relacionamento do negócio, Com isto, está ser tornando difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e planejamento estratégico de negócio para assegurar o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja inter- relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio. (BRODBECK, 2001).
Concluindo-se esse capítulo, pode-se dizer que os resultados do PETI permitem a definição de uma arquitetura geral para as informações organizacionais, ou seja, uma forma consistente de garantir que as informações em todas suas dimensões organizacionais tenham a consistência e a amplitude objetivadas. Amaral e Varajão (2000) comentam que da implementação de um PETI resultam mudanças nos aspectos estruturais, funcionais e tecnológicos da organização.
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2.4.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento do PETI
Historicamente, Brodbeck (2001) comenta em seu trabalho que , na década de 70, o foco era a atividade de processamento eletrônico de dados, ou seja, a visão de sistemas de informação era orientada ao armazenamento de dados e não para a disponibilização e uso da informação. Nas décadas seguintes, algumas metodologias de planejamento estratégico de tecnologia de informação começaram a emergir e o a alta administração começa a ser envolvida. Recentemente, com a introdução e evolução de novas tecnologias (Internet, EDI, SII, B2B, B2C, etc) o PETI é considerado pelos CIOs uma atividade essencial para um eficiente e eficaz gerenciamento dos recursos de TI. A autora também comenta que o modelo de PETI apresentado por King (1978) é um clássico, servindo de base aos modelos atuais, onde nele podem-se observar três etapas: diagnóstico da situação atual;
planejamento das entradas e saídas informacionais, recursos e outros itens; execução das definições e controle da obtenção dos objetivos através de medidas
de performance.
Em estudos mais recentes, o mesmo King e Prenkumar (1991) , comentam que para uma melhor composição e entendimento do PETI é importante existir:
- o papel que a informação e TI representam na organização, ou seja, sua missão; os objetivos de SI; as regras ou políticas de SI; as estratégias de SI e os programas de desenvolvimento de TI.
Boar (1993) e Cassidy (1998) comentam que a evolução futura de TI deve observar: análise da situação atual do negócio e de TI; a formulação das estratégias
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futuras de negócio e de TI; a implementação das estratégias, incluindo o plano de desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcançados.
Podem-se numerar diversas metodologias que surgiram ao longo dos anos, citadas por Amaral e Varajão (2000), a saber, em ordem cronológica:
• HSPA (Hierarchical Systems Planning/ Information),McLean e Soden, 1977 • RACINES (Recueil Actualisé des Choix Informatiques), Racines, 1978 • SST (Strategic Set Transformation), King, 1978
• BIAIT (Business Information Analyses And Integration Technique), Carlson,
1979
• BICS (Business Information Characterization Study), Kemer, 1979 • CSF (Critical Sucsses Factors), Rockart, 1979
• E/ MA (Ends-means Analysis), Wetherbe e Davis, 1982 • Method/1 , AA&Co, 1982
• SDP (Strategic Data Planning), Martin, 1982 • SOG (Stages of Growth), Nolan, 1982
• BSP (Business System Planning), IBM, 1984
• CRLC (Customer Resource Life Cycle); Ives e Learmonth, 1984 • IQA (Information Quality Analysis), Vacca, 1984
• VCA (Value Chain Analysis), Porter e Millar, 1985
• ISP/ IE (Information Strategy Planning / Information Engineering), Martin, 1986 • NNM (Nolan-Norton Method), Moskowitz, 1986
• SSP (Strategic Systems Planning), HSC, 1986 • SPC (Strategic Planning Cycle), Bunn et al. , 1989 • PQM (Process Quality Management), Ward, 1990
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De acordo com os autores, essas metodologias se diferenciam entre si conforme o foco de abordagem e alinhamento, sugerindo uma evolução dos conceitos e aplicações de TI e o PETI: inicialmente visto como uma extensão do desenvolvimento de sistemas; depois como recurso organizacional sustentado e começando a se alinhar ao PEC; depois ainda como as organizações podem tirar vantagens competitivas com o aproveitamento de TI e mais recentemente o PETI como uma forma de integração total, alinhado totalmente com as estratégias da organização.
Uma outra metodologia, citada por Brodbeck (2001) é a BPR (Business Process Redesign), surgida na década de 90, considerada inovadora na estrutura
organizacional e na forma de conduzir o negócio. Ela preconiza o realinhamento, fusões, consolidações, integrações operacionais e reorientação das práticas de distribuição. Baseada totalmente no sistema de informação integrado, onde TI se encarrega de implementá-la, incluindo a automatização dos processos de negócios e a centralização da condução dos mesmos onde quer que seja a localidade. Sua principal vantagem é o fornecimento de informações integradas e flexíveis para a gestão estratégica de negócios.
Rezende (2003) comenta que o BPR foi a metodologia que mais sofreu adaptações. Diz que, de acordo com Kettinger; Teng e Guha (1997) , tal modelo tem 7 visões: fatores ambientais; gestão; processos de negócios; estrutura organizacional; pessoas; tecnologia e informação; produtos, serviços e desempenho. Cita vários outros autores que escreveram sobre metodologias de planejamento de sistemas da informação e tecnologia da informação, dentre eles : Audy; Martins (1997); Cassidy (1998); Mirchandani e Lederer (1998); Zawislak; Nascimento; Graziadio (1997); Audy; Becker e Freitas (1999); Lederer; Mahaney (1996); Turban;
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Mcleane; Wetherbe (1996); Teixeira Filho (2000). Pode-se dizer que elas têm em comum três grandes preocupações/ etapas: identificação de oportunidades do planejamento tecnológico; internalização da tecnologia e avaliação de impactos. O autor também cita Partner (2001) que diz que o PETI deve possuir uma metodologia que seja parte de um Plano Estratégico de Negócios.
A seguir, Figura 4, num modelo extraído de O’Brien (2003) sintetizar-se-ão as principais fases que são observadas num PETI.
Criar visão de Negócios Determinar Direciona- dores de Negócios Fazer Avaliações Comparativas Desenvolver e Compatibilizar Estratégias Projetar Arquiteturas de TI Desenvolver Planos Táticos Melhores Práticas Reengenharia de Processos Empresariais Requisitos de Processos e Necessidades Específicas a Regiões Capacidades de TI Existentes Necessidade dos Clientes Necessidades dos Parceiros Comerciais Visão de Negócios Oportunidades Estratégicas Avaliação de Lacunas Necessidades de Posicionamento de Longo Alcance Estratégias de Negócios de TI Plataforma de TI Recursos de Dados Portfólio de Aplicações Organização de TI Planos de Implementação de Tecnologia Planos de Investimento Planos de Transformação da Organização Arquitetura de TI Motivadores Empresariais
Processo de Planejamento Estratégico de TI
Figura 4- Modelo de O’Brien sobre as fases principais de um PETI Fonte: Adaptado de O’Brien (2003)
Rezende (2003; p. 79) conclui sobre os modelos para a elaboração do PETI:
[...] não devem ser modelos estáticos; eles devem ser dinâmicos , interativos, flexíveis, adaptáveis e inteligentes, bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboração. Além disso, esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organização tenham condições de
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avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de participação, para que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionável e contribua com o alinhamento do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ao planejamento estratégico da organização.
Dessa forma, um dos elementos-chave de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática é a integração e o alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócios organização.
O alinhamento do PETI ao PEC é tratado por diversos autores e sua importância, de acordo com Rezende (2003), é a facilidade do desenvolvimento do negócio com sinergia com as estratégias de TI , que permite à organização enfocar as aplicações da TI na efetividade organizacional e previna a variada aplicação da TI dentro da organização gerando significativos retornos, inclusive atuando como ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negócios e em sua inteligência organizacional.
Laurindo et al. (2001), citando Henderson; Venkatraman (1993), comenta que o modelo do alinhamento estratégico entre os planos baseia-se em fatores internos e externos da organização, onde é feita análise do impacto de TI nos negócios e também quais as disponibilidades de novas tecnologias que podem ser empregadas na organização.
Brodbeck (2001) argumenta que há uma diferenciação entre os diversos modelos de alinhamento apresentados pela literatura, dependendo do foco requerido, mas alguns conceitos são comuns entre eles e são considerados os mais significativos, aqui resumidos:
• o alinhamento entre os planos (PETI e PEC) é alcançado quando o conjunto
de estratégias de TI (sistemas, objetivos, obrigações e estratégias) são derivados do conjunto estratégico organizacional (missão, objetivos e estratégias); ou ainda, quando o alinhamento é a adequação entre a orientação estratégica do negócio e a orientação estratégica de TI.
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Diversos autores comentaram e delinearam modelos de alinhamento entre o PETI e o PEC. Citar-se-ão alguns deles, a seguir:
Modelo de Henderson e Venkatraman (1993): mostra uma perspectiva do desenvolvimento do PETI e PEC paralelamente. Como base de sustentação, há duas hipóteses: o alinhamento estratégico é um evento contínuo de adaptação e mudança, ou seja, durante a implementação e avaliação dos planos há um processo de revisão contínua; a organização frente ao mercado competitivo deve ter uma prática de adequação estratégica que permite o alinhamento de ambos os planos. O alinhamento é demonstrado pela metodologia de duas maneiras: integração do funcional e adequação estratégica.
Competências
Distintivas Gestão deNegócios
Escopo da Tecnologia Competências Sistemáticas Gestãoda TI Infra-estrutura Administrativa Processos Habilidades Arquitetura Processos Habilidades
Estratégias de Negócio Estratégias de TI
Infra-estrutura e Processos Organizacionais Infra-estrutura e Processos de TI Alinhamento Multidimensional Ajuste Estratégico Externo Interno Integração Funcional Escopo dos Negócios
Figura 5- Modelo de Henderson e Venktraman para o PETI alinhado ao PEC Fonte: Adaptado de Rezende (2002)
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Mcgee; Prusak(1994) também mostram que as alternativas de negócio e TI são definidas em paralelo, mantendo um fluxo contínuo de interação e troca de informações dinamicamente entre os dois planos (Figura 6).
Estratégia Competitiva Estratégia de TI
Processo de Negócio e
Infra-estrutura Processo de TI eInfra-estrutura
Operações do Negócio Operações de TI
Ambiente Competitivo Ambiente da TI Ligação da Estratégia com TI Estratégia Planejamento/ Definição Execução
Figura 6 – Modelo de Mcgee e Prusak (1994) sobre o PETI Fonte: Adaptado de Rezende (2002)
Boar (2002), contempla que o PETI ocorre em paralelo com o planejamento da organização, com o CIO, participando ativamente do mesmo. Nessa e somente nessa situação, o grau de colaboração, coordenação, comunicação e alinhamento é maximizado. O autor ainda diz que, infelizmente, quase sempre há ausência de de um PEC formalizado. Essa dificuldade pode ser enfrentada pela realização de uma análise de alinhamento. Uma análise de alinhamento, passa pelo entendimento de quatro definições:
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• impulsionadores da organização – forças externas, de tal importância que a
organização precisa responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos desses impulsionadores: regulamentação, globalização ou o advento de novos canais de distribuição;
• impulsionadores da tecnologia – forças do setor de TI, de tal importância
que as organizações de TI precisam responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos desses impulsionadores : a Internet, a terceirização seletiva ou os padrões de tecnologia;
• principais iniciativas da organização – classes de respostas para os
impulsionadores da organização. Exemplos dessas iniciativas: oferecer um cuidado inicial com o cliente, simplificar os processos comerciais ou atender a um cliente global;
• requisitos de TI – impacto das iniciativas ou dos impulsionadores da
tecnologia na organização de TI. Exemplos dos requisitos de TI :oferecer uma visão única do cliente, atualizar o treinamento da força de trabalho ou equilibrar a criação e a compra de novos sistemas de software.
O autor conclui que a lógica do alinhamento é a seguinte: devido aos impulsionadores da organização, será necessário que a mesma empreenda iniciativas de negócios importantes. Para executar as iniciativas de negócios, certos requisitos de TI precisam ser atendidos. Os requisitos de TI também precisam ser atendidos para que se reaja criativamente aos impulsionadores da tecnologia, que criam oportunidades de tecnologia para a organização e/ ou tornam obsoletos os investimentos existentes com tecnologia.
Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC favorece uma ação pró-ativa e alinhada na identificação de oportunidades na área
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de TI geradas por eventos importantes, como: mudança no mercado, na regulamentação da propriedade ou mesmo outros fatores externos. (Figura 7).
Estratégia de TI Estratégia de Negócio De term ina Po ssib ilita Estratégias de TI: •Tecnologia •Aplicações •Competências e habilidades •Benefícios TI deve possibilitar estratégias inovadoras As estratégias e as prioridades do negócio devem definir o direcionamento e os investimentos em TI Alinhamento com o Negócio
Estratégias possibilitadas por TI:
•Inovações •Novos Canais •Novos mercados
Figura 7 – Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI Fonte : Adaptado de Ramirez e Sender (2003)
Rezende (2003) comenta que a integração dos planejamentos pode ser graficamente representada pela Figura 8. A parte superior apresenta o planejamento estratégico da organização (PEE) ou PEC, que desmembra os objetivos e as estratégias das funções organizacionais ou subsistemas: produção ou serviços, comercial ou marketing, materiais e logística, financeira, recursos humanos e jurídico-legal.
80 MAT FIN RH J-L Produto/ Serviço COM/ MKT TI RH / P SI PETI PEC
Integração dos Planejamentos
Figura 8 – Modelo de Rezende (2003) sobre a integração dos planejamentos Fonte: Adaptado de Rezende (2003)
Os objetivos e as estratégias organizacionais direcionam o PETI, o qual direcionará o planejamento dos sistemas de informação (SI); a necessidade de informática ou TI e o perfil das pessoas ou RH, alinhado com as estratégias organizacionais. Rezende (2003) propõe uma forma mais ampla do modelo de alinhamento entre o PETI e o PEC, conforme Figura 9.
Na figura pode-se observar que o alinhamento estratégico acontece quando é sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores: tecnologia da informação, sistemas de informação e sistemas de conhecimentos, pessoas ou recursos humanos e contexto ou infra-estrutura organizacional.
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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE CONHECIMENTOS
PESSOAS OU RECURSOS
HUMANOS (RH) ESTRUTURA ORGANIZACIONALCONTEXTO OU INFRA- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 9 – Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os Planos.
Fonte: Rezende (2003)
Definições, de acordo com Rezende (2003), sobre os elementos que compõem os quatro grandes grupos de fatores de alinhamento:
• Tecnologia da informação: conjunto de recursos tecnológicos e
computacionais para a geração e uso da informação. Constitui-se na fundamentação do modelo por apresentar os seguintes fatores de alinhamento: mensurar benefícios organizacionais; suportar objetivos organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distância; implementar atividades organizacionais; compartilhar recursos; tornar a organização mais
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competitiva; desenvolver aplicações e novas tecnologias na organização; capacitar pessoas; dentre outros;
• Sistemas de informação e sistemas de conhecimentos: o primeiro é o
conjunto de partes que geram informações, ou também, o conjunto de
software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos. Seu
maior objetivo é o apoio nos processos de tomada de decisões na organização. Podem ser classificados em sistemas estratégicos, gerenciais e