Au terme de cette recherche on a donc une vision claire sur ce qu’à été la politique patrimoniale de la famille.
C’est d’un côté le réalisme économique et financier qui prime, celui dont on parle dans la première partie celui qui correspond au retour sur investissement réalisé ou réalisable présenté dans la dernière section. On y constate une réorientation tout au long de la période de la valeur générée par Peugeot SA vers des investissements nouveaux, plus prometteurs en terme de valorisation. On a essayé de chiffrer ce redéploiement d’actif. Et on constate qu’il se fait de deux grandes façons :
- Peugeot SA fournit des dividendes réguliers tout au cours de la période à la famille et à la holding FFP, ces dividendes sont alors employés pour investir dans de nouvelles entreprises. Ces investissements génèrent des profits qui sont à 100% réinvestis dans de nouveau projets et pour acquérir de nouvelles positions. La famille Peugeot n’a jamais utilisé autre chose que son dividende qu’elle reçoit de Peugeot SA. Les nouveaux investissements sont donc des projets de long terme qui ne doivent pas pour le moment être rendus liquide au profit d’une remonté de cash vers la famille - De l’autre côté la famille conserve son contrôle sur l’entreprise familiale (qui
représente pour elle bien plus que du capital financier) via un programme de rachat annulation d’actions qui a duré près de 10 ans et a permis de reprendre le contrôle de 8% du capital. C’est donc un investissement cash en moins pour les Peugeot (nous avons montré que d’un pur point de vue valorisation de leur position cela ne change rien). D’après notre étude, ce montant non dépensé a été chiffré à €1,0mrd. Si on le ramène à la taille du patrimoine détenu et au montant total des investissements faits par FFP sur la période 2000 – 2013 (moins de €500m en incluant les cessions) on prouve que ce programme a été primordial pour la famille. Elle n’aurait en effet pas pu réorienter son investissement vers d’autres actifs si elle avait dû sortir ce cash pour reprendre le contrôle du groupe Peugeot SA. Ce transfert de valeur de l’actif historique vers un patrimoine plus diversifié que nous avons tenté de chiffrer dans la section 5. provient donc également et même majoritairement de ce programme de rachat d’actions.
Il est alors venu le temps de tirer un bilan de cette gestion patrimoniale, notre étude nous laisse forcément sur notre faim puisque nous constatons, avec cette perte du contrôle de
deuxième volet qu’on tente de souligner, l’attachement à l’entreprise familiale, la politique patrimoniale a, au moins en partie, échoué. Malgré les moyens donnés à FFP pour intervenir, cette dernière n’a pas suivi suffisamment les ouvertures récentes du capital pour assurer l’indépendance pourtant si chère à la famille. Doit on alors dire que cette politique patrimoniale, tout en garantissant le capital de la famille, n’a fait que repousser l’inévitable. Un groupe automobile tel que PSA, ne pouvait peut-être pas avoir, vu son positionnement produit, un actionnariat qui limitait sans cesse sa taille. La politique patrimoniale de la famille a peut être assuré le contrôle de cette dernière sur son groupe mais cela a-t-il contraint PSA, comme le disait un article sévère de l’Agefi, « à jouer en seconde division » ? Cet échec c’est celui d’une vision bien claire de l’entreprise familiale, ce patrimoine hérité et à transmettre. Triste constat que celui de l’échec de valeurs qui pourtant font consensus dans le paysage entrepreneurial français : les valeurs d’un capitalisme rhénan et familial avec un fort ancrage local, un certain paternalisme, une vision long terme et un vrai savoir faire. La politique patrimoniale de la famille, c’est celle décrite par Thierry Peugeot dans une interview à Challenge en octobre 2012 « Nous sommes
tombés d’accord que nous étions en crise ; que nous gardions une vision long terme ; que nous restions attachés au secteur automobile ; que nous n’avions pas une approche financière ; que nous avions une grande responsabilité envers les 200 000 salariés du groupe… », c’est peut être bien cet attachement qui explique pourquoi les décisions
difficiles n’ont pas été prises dans les années 2000, les managers ont à cette époque régulièrement essuyé le refus du conseil de surveillance. Le refus de délocaliser la production en Europe de l’Est à la demande de Folz, cette volonté de vouloir produire français, de protéger Sochaux et Aulnay (dont Folz envisageait déjà la fermeture). Le refus d’ouvrir le capital et ce encore avec General Motors limitant Peugeot SA à des alliances souvent bancales et réduites. Comment alors tenir la compétition face à Renault et Volkswagen qui justement ont passé le cap : « Si Louis Schweitzer s’était contenté de
fermer Vilvorde, Renault n’existerait plus » selon un membre du conseil de surveillance, il
est vrai que pendant que Peugeot SA repoussait l’inévitable, Renault inventait le Scénic et le low-cost.
D’un Robert à l’autre?
On ne peut s’empêcher de faire un parallèle avec une lecture de classe préparatoire, Le
modèle français depuis 1945 de Pascal Gauchon. Comme il y a un modèle français, il y a
un modèle Peugeot, dont l’originalité et même la supériorité plusieurs fois ventées sont aujourd’hui mises à mal. Un modèle qui malgré des fondamentaux très sains ne cesse de revoir ses perspectives à la baisse. Le modèle a été forgé par des générations d’industriels et d’entrepreneurs, lorsqu’à la mort de Pierre Peugeot la main a été passée à la génération actuelle le modèle n’a su que partiellement se réinventer en poussant certes la diversification via les « investissements amicaux de long terme » menés par Robert Peugeot, et ce tout en ne voulant pas renoncer aux fondamentaux dans la gestion de l’actif principal participant par là même à ses difficultés. Certains diront qu’il faudrait, comme Jean-Martin Folz en 2007, savoir renoncer et comprendre que « le capitalisme d’hériter,
issu des plus profondes traditions de la Maison Peugeot » est bien sur le point de
disparaître. On peut constater que c’est, du moins partiellement, ce qui se passe : alors que Robert Peugeot (1873-1945) n’avait pas hésité, trois générations auparavant à réinvestir sa fortune personnelle pour sauver le groupe de la faillite dans les année 30, le Robert Peugeot d’aujourd’hui, à la tête de FFP, n’a suivi que partiellement les augmentations de capital de PSA en 2012 et 2014, entrainant un désengagement de la famille. Cependant, tout comme Pascal Gauchon qui se demande dans le modèle français si la France a pour vocation de n’être qu’une « grande Suisse », on peut se demander si la famille Peugeot peut se satisfaire d’une politique patrimoniale qui aurait vocation à lui faire jouer le même type de rôle au sein de Peugeot SA qu’au sein de SEB, Zodiac ou Lisi. La politique patrimoniale de la famille Peugeot s’est faite à la fois au conseil de surveillance de PSA et à celui de FFP, la nouvelle version de cette politique qui se dessine semble de plus en plus se passer seulement à la tête de la holding.