Pour réellement découvrir la culture d'une entreprise, il faut voir ce qui y est cultivé. La culture de ces deux compagnies d'assurances valorise le culte du meilleur agent, du meilleur directeur d'agence et des meilleurs directeurs de vente, à cause des bénéfices énormes qu'ils rapportent à la direction de ces compagnies. Le rendement, la productivité, la concurrence, la compétitivité, la cupidité où les intérêts des dirigeants et de la compagnie priment sur le bienêtre et les intérêts des agents et ceux malgré les discours contradictoires des dirigeants sur les intérêts communs. Par exemple dans les compagnies d'assurance les agents n'ont pas de salaires et ils sont payés en fonction des ventes qu'ils réalisent, et si dans l'intervalle de 2 ans les ventes qu'ils ont fait sont annulées par les clients, les agents doivent rembourser aux compagnies d'assurance toutes les avances de commissions qu'ils auraient reçues sur ces ventes annulées.
Les directions de ces compagnies ne se soucient pas du fait que l'agent ait dépensé du temps, de l'énergie et de l'argent pour faire ces ventes. Les compagnies d'assurances ont pourtant des capitaux conséquents et on pourrait ainsi argüer qu’elle ne devraient pas demander à des agents de rembourser des avances de commission qui leur avait été données, puisque ces compagnies, étant côté à la bourse, ont eu le temps de fructifier les sommes d’argent des primes d’assurances versées par les assurés en quelques mois ou années, avant que ces derniers n'annulent des polices d’assurances.
La compagnie A a, comme on l’a vu, une culture d’entreprise très forte où la plupart des employés n’ont aucun mot à dire sur les décisions prises par les dirigeants. Cette culture
d’entreprise comme préalablement vu, a des incidences néfastes sur les relations professionnelles et la stabilité économique de la compagnie A. La compagnie I, quant à elle semble avoir une culture d’entreprise intégrative et modelable selon les équipes de travail, puisqu’elle favorise un système de rencontres sociales afin de cultiver une ambiance joyeuse et un esprit d'équipe dans le cadre du travail.
Pourtant, la plupart du temps, les relations professionnelles ne sont pas toujours sincères, saines et amicales à cause du climat de grande compétitivité, de concurrence, et de suspicion qui tend à régner au sein de ces compagnies d'assurance. Les membres ne disent jamais haut et fort ce qu'ils pensent réellement surtout si leur position est critique. Le système semble celui du chacun pour soi. Les sentiments empathiques et la compassion des dirigeants envers leurs agents n’existent réellement pas, ce qui ne rime pas avec les expressions des dirigeants de ces deux compagnies d’assurances lorsqu'ils déclarent souvent verbalement ou dans les pages des journaux de ces compagnies : Nous sommes une grande famille, où les membres de l'organisation doivent prendre soin les uns des autres.
A priori, ce genre de déclaration est censé laisser entendre que les intérêts et le bienêtre de chacun devraient être primordiaux. Cependant, il est à noter que dans la compagnie A, comme dans la compagnie I, un climat de suspicion existe car, comme je l'ai mentionné au préalable, dans ce milieu professionnel, à cause des rivalités, et de la compétitivité, on ne peut se confier à n'importe qui, de peur que les dirigeants n'en soient informés.
À travers nos lectures et l’étude des rapports professionnels et communicationnels au sein de la compagnie A, nous constatons qu’il est difficile de bouleverser les systèmes de pouvoir communicationnel et relationnel existant dans une compagnie, puisque les dirigeants d’entreprise peuvent être fermés à tout changement. Comme le rappelle Ghannad (2004), « toute modification provoque des résistances bien compréhensibles en fonction de l’histoire de chacun, des enjeux, et des zones d’incertitude propre aux corps sociaux composant l’entreprise » (p. 107).
Dans l’optique d’améliorer les modes de fonctionnement et les échanges interactionnels de ces compagnies d’assurance, il faudrait profondément revoir, comme le propose certains de nos interviewés, la structure, les pratiques et tout ce qui est ventriloquisé par les cultures de ces compagnies d'assurances A et I. Par exemple, en mettant plus d'emphases sur les revendications et les intérêts des employés, cela permettrait aux agents de se sentir plus à l’aise et par là, plus performants. La nature des communications devrait également être révisée et au lieu de promouvoir uniquement les performances, la communication devrait être établie pour créer de meilleurs échanges entre les niveaux hiérarchiques tout en favorisant un sentiment d’appartenance plus fort de la part des agents envers leur compagnie à A ou I.
À travers cette recherche, j'ai pu illustrer comment la culture qui est entretenue/ventriloquisée dans une compagnie donnée pouvait avoir des conséquences sur la réussite ou l’échec des ventes de ses produits financiers. J'ai ainsi montré pourquoi il serait utile de modifier la culture officielle d’une entreprise en permettant à l’équipe de travail de se l’approprier, en particulier en modifiant l’environnement social dans lequel
cette organisation évolue. En effet, dans le cas des compagnies d’assurances rattachées à de grands consortiums, la même culture d’entreprise ne peut pas s’appliquer à tous les environnements sociaux et organisationnels.
De plus, j’ai montré pourquoi certaines de ces compagnies devraient se soucier des
intérêts des agents qui contribuent à leur rendement économique. En bref, je soutiens l’idée selon laquelle :
Les structures n’existent pas en soi, il faut les créer et leur insuffler une certaine vitalité pour assurer la durabilité de l’entreprise et de la coopération, afin qu’elles assurent d’un côté l’engagement. Cet engagement stimulé par les dirigeants joue un rôle de catalyseur par lequel le système vivant d’efforts humains peut poursuivre son échange continuel d’énergies et de satisfactions. La direction constitue le moteur indispensable aux forces inhérentes à ce processus d’échanges. (Fortier et Poirier 1979, p. 87)
La socialisation est un processus par lequel une organisation transmet et cultive des valeurs et une identité organisationnelle à ses conseillers financiers. J’ai tenté de montrer qu’elle pouvait certes être véhiculée par un discours de façade, mais qu’elle se devait d’être ventriloquisée par les pratiques et les discours de tous les jours