A empresa para prosperar e sobreviver no longo prazo deve acrescentar valor para a sociedade ou seja, numa perspectiva ampla, o valor dos seus outputs – incluindoprodutos, serviços, informação e conhecimento, impacto no meio ambiente e outros – deve superar o dos inputs (custos).
Para cumprir esse objectivo a empresa tem que promover adequação ao meio em que se insere – nomeadamente às necessidades e preferências dos consumidores, às exigências da lei e regras vigentes –, o que exige adaptação interna. Esta processa-se de modo natural no dia-a-dia (aperfeiçoamento contínuo) ou é resultado de processo de transformação, deliberado ou não. A estratégia tem aqui um papel essencial pelo que significa em:
Escalonar a mudança no tempo, traçando a visão e definindo os objectivos globais que darão direcção e unidade à empresa;
Mudança em produtos e serviços, tecnologia e capacidade de produção, mercados (segmentos, áreas geográficas) e clientes30;
Efeitos na empresa, impondo mudanças na sua estrutura e dimensão, nos sistemas de gestão, na cultura e nas pessoas – indirectamente na organização do trabalho e nas pessoas, seu comportamento e posicionamento.
Relativamente às mudanças que a estratégia induz na gestão da empresa o diagrama seguinte ilustra as alavancas essenciais a utilizar (cultura, sistemas de gestão, estrutura).
Diagrama Nº 3.3: Mudanças que a estratégia induz
Alguns destes aspectos serão analisados no capítulo V (ex. controlo, incentivos). Aqui faremos uma abordagem breve à estratégia para clarificação dos papéis da gestão versus BOD.
A importância da estratégia para a empresa justifica atenção especial na sua formulação, aceitação – ratificação pelo BOD, aprovação pelos accionistas – e execução, com acompanhamento e controlo pelo BOD.
30 Decisões estratégicas em 4 domínios: produtos e serviços; segmentos de mercado; clientes; áreas geográficas (Robert, 1997).
Liderança e planeamento estratégico
… Mudanças em: Cultura Sistemas de gestão Infra-estrutura
Sistema de informação; Recrutamento e promoção; Avaliação (pessoas, gestores); Retribuição e incentivos;
Desenvolvimento de pessoas; Qualidade e segurança; Controlo e gestão do risco; Planos, objectivos, orçamentos.
Estrutura orgânica; Políticas e procedimentos; Divisão e organização do trabalho. Princípios e valores; Código de conduta.
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Naturalmente que incumbe ao BOD traçar o quadro geral, isto é, definir a direcção – missão, visão, objectivos gerais, cultura e valores – e aprovar o design organizacional – estrutura, sistemas de gestão – em que a actividade da gestão irá decorrer. A esta cabe o desenvolvimento e a execução da estratégia, em função do conhecimento concreto que tem da empresa, bem como do papel e poderes que lhe foram atribuídos.
A maioria dos autores defende a participação activa do BOD na estratégia, nos papéis de serviço e recurso (apoiar a gestão e fornecer input na formulação da estratégia), de monitorizar e controlar a execução da estratégia (Zahra, 1989; Oliver, 2000; Golden e Zajac, 2001; Nadler, 2004; Siciliano, 2005).
O consenso quanto à posição activa e intermédia que o BOD ocupará na estratégia nada nos diz sobre o seu conteúdo e poder concreto. A sobreposição de papéis e alguma substituibilidade BOD/gestão justificam alguns cuidados para evitar situações extremas e indesejadas, que são um BOD: desligado da estratégia, simples “carimbador de decisões” ou “board espectador”; ocupando o “assento do condutor”, provocando conflito e/ou falta de empenho da gestão (Oliver, 2000).
A sua posição concreta variará em função de vários factores da empresa, seu contexto, externo e interno, dinâmica da organização e relação com a gestão (Oliver, 2000).
Por ex. num estudo empírico, envolvendo cerca de 3000 BOD de hospitais americanos, concluiu-se: i) A performance (prévia) fraca estimulava a mudança estratégica, sendo esta muito maior em
hospitais com um BOD poderoso;
ii) Relação da demografia do BOD com a mudança estratégica: mudança estratégica aumenta com a dimensão do BOD e depois diminui (curva em “U” invertido) – o mesmo se passa com o tempo de permanência dos membros no BOD e com a sua heterogeneidade ocupacional31;
quanto maior a % de membros do BOD provenientes de ocupações “empresariais” maior a mudança estratégica, o mesmo quanto à atenção dedicada pelo BOD à estratégia (Golden e Zajac, 2001).
No caso de se verificar uma parceria BOD/gestão, para a formulação e controlo da estratégia, colher-se-ão benefícios significativos, para a empresa e para a relação BOD/gestão:
a) Para a empresa:
Mobilização de toda a empresa para a mudança, envolvendo os interessados principais, evitando-se a inércia32, mesmo quando as alterações verificadas (interna, externamente)
impõem mudança de rumo e verdadeira adaptação da empresa;
Realinhamento dos sistemas, da estrutura e da cultura à nova direcção e âmbito33;
Melhoria do sistema de controlo, seja através de maior ajustamento do objecto (ex. planos, objectivos) ou pela melhoria dos mecanismos e métodos usados;
Melhoria da qualidade da decisão34 na empresa e aumento da aprendizagem e do
conhecimento na empresa, (Ingley e Wu, 2007), em especial no seu topo, evitando-se a designada “ignorância pluralística” (Westphal e Bednar, 2005).
31 Quando esta aumenta é maior a mudança estratégica em BOD pouco heterogéneos e diminui para os BOD mais heterogéneos. 32 Persistência de ideias, orientações e práticas da gestão.
33 Gama de produtos e serviços, tecnologia e capacidade de produção, áreas geográficas e segmentos de mercado.
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[Ingley e Wu (2007) provaram que maior envolvimento do BOD na estratégia facilita a aprendizagem organizacional e que essa influência aumenta nos que visam a maximização do valor dos stakeholders. “Ignorância pluralística” é um comportamento num grupo em que
“virtualmente todos os membros rejeitam privadamente as normas do grupo (práticas, ou políticas, ou têm preocupações acerca delas) mas acreditam que virtualmente todos os membros as aceitam” (Miller et al., 2000). Assim, os membros do BOD aprovam estratégias e
planos na convicção de que as dúvidas e objecções que têm seriam mal compreendidas e mal recebidas pelos restantes membros que os aceitam (suposição errada mas decisiva para uma aprovação complacente), daí resultando inércia e não adaptação da empresa.]
b) Para a relação BOD/gestão:
Maior partilha de conhecimentos e compreensão mútua favorecerá um clima de verdadeira colaboração (parceria interna);
Comprometimento do BOD com a estratégia, interna e externamente – “advogado externo”, (Nader, 2004)–, devido ao maior envolvimento no processo e adesão ao seu produto– planos, programas e projectos de mudança, objectivos, metas;
Melhoria do conhecimento do BOD sobre as operações da empresa (facilita os seus papéis de aconselhamento e controlo) e do seu capital social (externo, interno).
Naturalmente a participação activa e informada do BOD na estratégia provocará redução no poder da gestão mas, em nossa opinião, os benefícios a colher impõem esta solução.
Nader (2004) sugere uma aproximação à definição do papel do BOD na estratégia considerando cinco elementos chave e seis passos (ver o quadro nº 3.14 no anexo 1).
Valorizando os factores acima referidos, que conduzem à sobreposição de papéis, parece lógico concluir que a sede de resolução do problema se desloca para a designação do BOD e do CEO. Não obstante, mas no pressuposto de que seja possível ultrapassar a atitude de ignorância pluralista, que também poderia designar-se renúncia acomodada, apresentamos no quadro nº 3.15 o que nos parece uma repartição adequada de funções BOD/gestão.
Mais do que melhorias incrementais e pequenos ganhos de papéis relativamente à gestão justificam-se mudanças essenciais no papel do BOD, tais como:
Assumir-se como representante dos accionistas e órgão máximo da empresa a quem a gestão reporta, não o contrário;
Traçar o quadro global da organização – estratégia, valores, objectivos globais – e definir o enquadramento para a gestão, seus objectivos e metas, forma de monitorização e avaliação, consequências;
Acompanhar e controlar eficazmente o cumprimento das orientações e objectivos traçados, garantindo o funcionamento do sistema de controlo interno;
Cada membro do BOD pode fazer aconselhamento à gestão, mas o BOD deve apenas apoiar, mostrar alternativas de acção e consequências que antevê35 (Carver, 2007).
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Quadro nº 3.15: Repartição de funções entre o BOD e a gestão
Fases principais Quem faz o quê?
1ª Análise estratégica
1.1. Recolha de informação sobre a empresa e o seu meio (clientes, produtos, economia, concorrência, tecnologia). 1.2. Análise SWOT.
1.3. Identificar questões e desafios principais.
1.1. Gestão.
1.2. Gestão. BOD apoia/aconselha*.
1.3. BOD participa* na discussão com a
gestão e aprova*** as conclusões.
2ª Direcção estratégica
2.1. Analisar de alternativas (face a questões/desafios). 2.2. Definir: visão, missão**, objectivos estratégicos, valores**.
2.3. Definir objectivos para negócios e unidades.
2.1. BOD participa nas discussões com a gestão e aprova (2.2).
2.3. Gestão prepara/propõe, BOD questiona, revê e aprova. 3ª Formulação estratégica
3.1. Desenvolver estratégias e planos e programas para atingir os objectivos aprovados;
3.2. Identificar recursos necessários (globais, por estratégia). 3.3. Definir orçamentos (capital, exploração - global, negócio,
unidade).
3.1. Gestão. BOD revê e aprova planos. 3.2. Gestão. BOD aprova recursos. 3.3. Gestão. BOD revê e aprova
orçamentos. 4ª Implementação e avaliação
4.1. Modificar a estrutura (funções, poderes e
responsabilidades) e os sistemas (ex. informação). 4.2. Implementação, acompanhamento, avaliação (da gestão,
do negócio e unidade) e decisões (ao longo do período). 4.3. Rever e ajustar (ex. planos e objectivos, performance
esperada, prioridades, recursos atribuídos).
4.1. Gestão. BOD revê e aprova mudanças.
4.2. Gestão. BOD acompanha e controla periodicamente.
4.3. Gestão. BOD discute, revê e aprova planos, objectivos e orçamentos. (*) O BOD além de participar activamente promove o envolvimento externo de peritos e dos stakeholders principais (clientes,
fornecedores, investidores). (**) Eventual revisão. (***) Pode adiar (esclarecimentos, colocar questões), rejeitar, aprovar.