Composition chimique : [10, 15]

Alguns aspectos relevantes que foram observados durante as entrevistas nas organizações de P&D+i da Espanha e que merecem destaque:

a) As organizações que não apresentam uma estrutura organizacional de inovação não têm claro o processo de inovação e seu papel na organização. Entretanto, quando as organizações apresentam estrutura de inovação, o processo de inovação é reconhecido e as atividades relacionadas ao processo existem formalmente na organização como um todo.

b) Das cinco organizaçõs de excelência visitadas, duas delas apresentam uma estrutura de inovação (diretoria e departamento de inovação), as quais são gestionadas por mulheres com Master of Business Administration (MBA) adicionalmente ao seu título de doutorado. As outras duas unidades de pesquisa visitadas também apresentam uma estrutura de inovação, sendo que em uma delas a inovação está sob a coordenação de uma mulher. O Ministério de Ciência e Inovação da Espanha, que foi extinto em janeiro de 2012, também tinha à sua frente uma ministra, e a secretaria de inovação vinculada ao Ministério de Economia e Competitividade, criada no governo atual para substituir o extinto ministério, tem uma mulher no seu posto máximo. c) De uma maneira geral as organizações utilizam a estrutura

organizacional de inovação para facilitar o estabelecimento de redes de cooperação, transferência ou difusão de tecnologia, registros de patentes e seleção de projetos de inovação, mas também acabam utilizando intensamente a estrutura existente para o marketing institucional. Ou seja, a estrutura organizacional de inovação pode ser utilizada para transferência de tecnologia e criação de uma imagem e não necessariamente para formalizar o processo e a gestão da inovação na organização.

d) A principal ênfase dada pelas organizações está relacionada à qualidade e perfil dos seus colaboradores. Organizações de excelência buscam a qualidade e expertise de seus profissionais em todos os níveis de colaboradores, em especial dos investigadores.

e) As organizações de excelência visitadas apresentam equipes formadas por profissionais de vários países do mundo, e as organizações se empenham para manter uma forte atratividade a esses profissionais de excelência.

f) Todas as organizações (exceto o IDIBAPS) visitadas apresentam um quadro com significativo número de pós- graduandos. Em alguns casos o percentual de 50% dos estudantes de pós-graduação é representado por estrangeiros. g) Contínua busca dos melhores do mundo na área de

especialidade para colaborar em projetos.

h) A língua inglesa costuma ser a primeira língua nesses ambientes de trabalho, ou pelo menos a língua para

comunicação interna e palestras devido à presença dos estrangeiros.

i) As organizações estão vinculadas às universidades para intensa colaboração em projetos, gestão de programas de pós-graduação, etc. Os principais dirigentes são também professores nas universidades.

j) A maioria das organizações está localizada dentro das universidades, à exceção IDIBAPS, CNIO e CNIC que estão próximos aos hospitais, pois atuam na área de biomedicina. k) Invariavelmente os principais projetos são executados em

colaboração com outros grupos fortes de pesquisa na mesma área de atuação da organização. Os projetos são executados com grupos do exterior, mas procuram apoio de centros locais para viabilizar os projetos, normalmente com o apoio das universidades.

l) A principal fonte de recursos advém principalmente de projetos europeus e empresas privadas, por meio de grandes projetos estruturados em rede.

m) A estrutura física de trabalho é excelente e apresenta uma área para discussão, apresentações e compartilhamento de conhecimento. Há a valorização da hora do café e do almoço para discussões e troca de ideias.

n) Todas as organizações apresentam programas que promovem encontros semanais com os investigadores. Existem seminários dados por pessoal interno toda semana, e de fora da organização com muita frequência.

o) Incentivo às viagens. Pesquisadores viajam internacionalmente pelo menos umas três vezes por ano. p) As organizações que promovem e apoiam a criação de spin-

offs, mantém uma boa relação com as empresas criadas e

posteriormente recebem apoio financeiro dessas spin-offs. q) O uso da tecnologia não é estrategicamente planejado e

depende do interesse pessoal dos investigadores. Não existe um plano claro de uso de tecnologia.

r) Os pesquisadores são avaliados por produtividade etem liberdade para atuar.

s) Os esforços com publicações são concentrados somente para os melhores journals e conferências de qualidade. ―Não perdemos tempo com o que não vale a pena‖, foi registrado por um dos diretores entrevistados.

t) O mais alto nível estratégico das organizações é ocupado por profissional de extrema qualificação profissional e com perfil de liderança marcante, com reconhecimento internacional pelos seus resultados de pesquisa. O apêndice B apresenta o perfil dos gestores das organizações visitadas.

u) Alta rotatividade de pessoal.

v) Foi identificado em uma organização que quando um líder de uma determinada área de pesquisa muda de organização, o grupo técnico se desloca junto com o líder daquela área de pesquisa, e as organizações continuam a trabalhar de forma colaborativa.

Alguns desses tópicos observados nas organizações de excelência em P&D+i visitadas na Espanha confirmam os aspectos levantados no referencial teórico apresentado nos itens 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3 do capítulo anterior. Fica evidenciada a necessidade de interação entre organizações, as parcerias e o compartilhamento dentro e fora da organização para favorecer o ambiente criativo com o fluxo de ideias e, com isso, aumentar a produção interna de conhecimento na organização (CHESBROUGH, 2003; ORHUN, HOPPLE, 2008; ILI, ALBERS, MILLER, 2010; LICHTENTHALER, 2011; CARAYANNIS, ALEXANDER, IOANNIDIS, 2000; PIETROBELLI, RABELLOTTI, 2011).

Como apontado por Lawrence et al. (2005), a estrutura, procedimentos e sistemas que organizam a vida de trabalho dos membros de uma organização proporcionam um contexto para suas experiências e são reconhecidamente favoráveis à inovação em organizações de P&D+i, com ambientes específicos para interação e troca de experiências. Seminários internos semanais e participação em conferências internacionais também são outros instrumentos utilizados por essas organizações.

Os sistemas de recompensa e reconhecimento (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2005), e os incentivos para divulgação dos trabalhos produzidos são fundamentais nessas organizações para manter o nível de entusiasmo e motivação para a criação.

Segundo Wilson, Goodman e Cronin (2007), em organizações com estrutura organizacional baseada no compartilhamento, armazenamento e recuperação de conhecimento embutido em procedimentos e papéis desempenhados pelo grupo, o conhecimento resiste à troca de membros do grupo. Porém, em organizações de P&DI+i o conhecimento é dinâmico, pois é baseado fortemente na

criação de conhecimento novo. Observou-se que, nesse caso, a liderança em grupos de pesquisa cumpre papel fundamental para que essa dinâmica se estabeleça, e a troca do líder do grupo compromete a continuidade dos trabalhos do grupo.

Por outro lado, o poder sistêmico de dominação e disciplina, com normas, procedimentos e estrutura rígida (LAWRENCE et al., 2005), bem como as limitações cognitivas de gerentes, não favorecem em ambientes de inovação. A liderança forte identificada nas organizações de P&D+i é sustentada pela experiência, perfil técnico e visão estratégica, na troca e na combinação de conhecimento, na confiança e na liberdade, oferecendo as condições necessárias para a criação de novo conhecimento, alguns dos aspectos levantados por Orhun e Hopple (2008) e Hsu et al. (2007). Isso se explica porque enquanto a aprendizagem normalmente ocorre em processos organizados, o conhecimento é desenvolvido e compartilhado em ambientes menos estruturados, dependendo da confiança e da cultura organizacional (DOLOREUX; MELANÇON, 2002).

A importância de uma gestão baseada numa construção sistemática que integre conhecimento e inovação (PARK, KIM LEE, 2004), com políticas, procedimentos e mecanismos que viabilizam o processo da inovação nas organizações e, entre organizações, para que efetivamente a inovação se concretize (DAVILA, EPSTEIN, SHELTON, 2007), também ficou evidente durante as entrevistas nessas organizações, ao apresentarem planos estratégicos claros de inovação e com estruturas para gestão da inovação formalizadas no organograma da organização.

3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

A busca sistemática de bibliografia foi importante para os levantamentos conceituais na literatura, tanto para a contextualização do problema quanto para a identificação dos frameworks existentes. Porém, a coleta documental foi fundamental para a descoberta da estrutura de conceitos do domínio para a construção do framework. A Tabela Periódica dos Elementos de Inovação proposta pelo grupo ASTRA (2007), o Framework de Inovação Organizacional apresentado por Crossan e Apaydin (2010) e o Modelo de Gestão da Inovação de Lindholm e Holmgren (2005) se apresentaram como as fontes conceituais para a estruturação do framework para apoio a gestão da inovação. Esses trabalhos, entretanto, não caracterizam as pecualiridades inerentes à gestão de inovação nas organizações de

P&D+i. Assim sendo, as entrevistas nas organizações da Espanha foram fundamentais no entendimento das principais estratégias de inovação aplicadas por organizações de excelência, e trouxeram o subsídio necessário para clarificar os Fundamentos de Inovação encontrados na literatura, conforme apresentado no Quadro 3, que serviram de apoio para a construção do framework.

As experiências registradas durante as entrevistas nas cinco organizações de excelência, com referência às estratégias de gestão da inovação, comparadas aos depoimentos dos outros dois centros de pesquisa visitados, indicam claramente que as organizações de excelência seguem as orientações da OECD (2010) quanto às mudanças necessárias para o fortalecimento do processo de inovação. Dentre os requisitos levantados pela OECD (2010), e que foram observados nas estratégias levantadas durante as entrevistas, destacam-se: 1) o caráter altamente interativo e multidisciplinar da inovação, envolvendo a colaboração de uma crescente e diversa rede de stakeholders, adicionando complexidade ao panorama internacional multifacetado da inovação, 2) o capital humano como a essência da inovação, o empoderamento das pessoas para inovar, residente na educação e no desenvolvimento de habilidades e educação formal, sendo universidades e centros vocacionais apresentados como os nós centrais do sistema de inovação, 3) o empreendedorismo como ator particularmente importante à inovação ao tornar possível que ideias se transformem em aplicações comerciais, sendo empresas jovens particularmente importantes por explorarem oportunidades tecnológicas e comerciais negligenciadas por companias mais estabelecidas, 4) a mobilidade internacionalmente de talentos como contribuidora para a criação e difusão de conhecimento, 5) os processos de criação, difusão e aplicação de conhecimento definidos como críticos a uma economia crescentemente baseada no conhecimento e inovação; portanto, o desenvolvimento de redes totalmente conhecimento-funcionais indicadas pela OECD são mecanismos colaborativos que tem um significativo impacto na eficiência e efetividade dos esforços de inovação, e que 6) a inovação deve tratar os desafios sociais e globais, com um novo modelo de governança com cooperação multi-lateral e internacional a ser explorada em ciência, tecnologia e inovação.

4 DESENVOLVIMENTO DO FRAMEWORK DE INOVAÇÃO