Criação de valor e stakeholders da empresa
Um outro componente fundamental da RSE estratégica, é a contribuição para a conservação, criação e/ou apropriação de valor, assegurando-se que a destruição é limitada ou evitada (Kemp, Stark e Tantrum, 2004). Numa perspetiva neoclássica da empresa, a ideia de valor associa-se ao valor económico originado pelos impactos da empresa no mercado: cria-se valor económico quando os retornos do capital excedem os seus custos.
Considerando as atuais perspetivas teóricas sobre as empresas, há algumas questões que se colocam: [1] Será esta noção de valor suficientemente esclarecedora, precisa, abrangente, e reveladora
da verdadeira influência da empresa no mercado e em sociedade?
[2] Será que a criação de valor económico (ligado implicitamente à noção de eficiência e eficácia económica), é aquilo a que as empresas se devem, exclusivamente, propôr? [3] Será que os gestores das organizações deverão considerar nas suas decisões,
simplesmente a maximização do valor de mercado da empresa no longo prazo?
[4] Será que a avaliação do desempenho de uma organização deve ser feito, exclusivamente, através de critérios financeiros?
Uma alternativa a esta conceção de maximização do valor económico é dada pela teoria dos stakeholdersxix proposta por Freeman (1984). Parmar et al. (2010) referem que a teoria dos stakeholders
surge como uma tentativa de resposta a três questões fundamentais: [1] Compreender como o valor é criado e transaccionado; [2] A ligação entre capitalismo e ética;
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criação de valor e à questão ética.
Considerar os relacionamentos com stakeholders, a unidade de análise teórica, permite na perspetiva destes autores, responder a estas questões. A teoria dos stakeholders dá-nos uma perspetiva diferente sobre os relacionamentos mantidos pela organização e sobre a criação de valor, já que leva em consideração as preferências dos stakeholders num contexto social real. Bosse, Phillips e Harrison (2009) afirmam que a teoria dos stakeholders vem introduzir realismo à teoria da empresa: os stakeholders fazem escolhas e tomam decisões com base no seu julgamento de utilidade, isto é, decidirão pelas opções que são mais valiosas, as que têm mais utilidade. Harrison e Wicks (2013) reconhecem a existência de uma função utilidade implícita, ilustrativa daquilo que são as preferências dos stakeholders por diferentes tipos de valor possíveis. A ideia de criação de valor para os stakeholders está, por isso, no centro das modernas conceções da empresa. Vale a pena relembrar que Freeman afirmou que :
“Stakeholder theory, in my view, is not about markets and how they work (at least first and foremost not about that). It's not a theory of the firm. Rather it is a very simple idea about how people create value for each other. It's a theory about what good management is. (…) Better stakeholder theory focuses us on the multiplicity of ways that companies and entrepreneurs are out there creating value, making our lives better, and changing the world. And it needs to focus on cases where things go wrong” (In Agle et al., 2008:165)
Uma empresa é muito mais do que ‘uma máquina de fazer dinheiro’ com responsabilidade exclusiva perante os accionistas. Uma empresa é um conjunto de relacionamentos onde se opera a criação de valor para todas as partes envolvidas (Freeman, 2007). Se quisermos, podemos considerar que o verdadeiro ‘negócio de uma empresa’ é a criação de valor no seio de uma rede de stakeholders em que interage, tentando garantir que esse valor nunca seja destruído ou depreciado.
Criação de valor não simplesmente económico
A teoria dos stakeholders propõe alterações à conceção de valor tradicional, aceitando que a criação de valor é um processo social não dependente exclusivamente da empresa, antes da relação que ela mantém com outros num contexto social rico, competitivo, contingente e complexo. Porque os stakeholders, parte essencial da equação, têm as suas próprias funções implícitas de utilidade, e porque nem sempre o valor económico-financeiro toma a dianteira nas preferências, o valor criado por uma empresa nunca é estritamente económico. Os stakeholders querem outras coisas de um
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relacionamento do que apenas retornos económicos (Agle et al., 2008; Argandoña, 2011; Bosse et al., 2009; Harrison e Wicks, 2013), e as empresas que não reconhecem esta complexidade da noção de valor, bem como a necessidade de adaptar a sua equação de negócio a essas circunstâncias, terão dificuldade em atingir os seus objetivos e, no limite, sobreviver.
A noção de valor na abordagem neoclássica, como salientam Argandoña (2009), Bosse et al. (2009) e Hahn (2015), é uma conceção insuficiente e está desligada do típico comportamento humano. Como defende Hahn (2015), os stakeholders podem ter diferentes funções utilidade que atuarão como motivações para o comportamento humano, e dentre elas o autor enfatiza o papel da reciprocidade num quadro de interesse próprio limitado (Fehr e Gächter, 2000). Maximizar a utilidade está dependente da conceção de valor que cada stakeholder tem, e esta determinará os comportamentos que os stakeholders irão apresentar. Defendem Harrison e Wicks (2013) que, de acordo com a quantidade de utilidade que os stakeholders recebem de uma empresa, assim será a sua decisão de se relacionarem com ela e como agirão quando em relação. O termo utilidade identifica-se, por isso, com o valor recebido pelo stakeholder (que para ele foi criado), ou seja, algo a que o stakeholder reconhece mérito. Os relacionamentos são mantidos enquanto as organizações conseguirem identificar aqueles que são os interesses relevantes para os stakeholders que acrescentam valor, ou utilidade, às perceções que os stakeholders têm dos relacionamentos (Harrison e Wicks, 2013).
Os relacionamentos serão mantidos ou quebrados de acordo com a perceção de utilidade tida pelos stakeholders. A utilidade é baseada na reciprocidade e perceção. A partir do momento em que uma alternativa aos relacionamentos existentes se apresenta dá-se uma destruição de valor e haverá um incentivo para o stakeholder quebrar a relação. Quando um stakeholder toma uma decisão, toda a rede de stakeholders de uma empresa será influenciada e reagirá em função disso.
Ao aceitarmos que o valor criado por uma empresa não é exclusivamente económico, e que há lugar a uma racionalidade não estritamente económica na gestão dos destinos empresariais, abrimos caminho também ao reconhecimento da importância e valor da RSE. Epstein (2008) considerou precisamente que o valor de RSE não está só relacionado com impactos de mercado (económico) mas também com
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atribuem valor a ativos sociais e ambientais (Epstein, 2008:145)xx.
Criação de valor social pela RSE
A RSE como modo de criação e apropriação de valor, foi pela primeira vez designada como RSE estratégica por Baron (2001,17), que a definiu como uma motivação para a ação social. McWilliams e Siegel identificam, similarmente, as estratégias de RSE como estando principalmente centradas na criação e apropriação de valor pela empresa. Dizem os autores “strategic CSR as any ‘responsible’ activity that allows a firm to achieve strategic competitive advantage, regardless of motive” (2011,1481). Para McWilliams e Siegel, a implementação de RSE num quadro de gestão estratégica, serve para gerar vantagens competitivas através da contribuição para a criação de valor acrescentado adicional.
Neste estudo consideramos valor social como aquele que é acrescentado (seja ele criado, apropriado, conservado, ou simplesmente, não destruído) por uma empresa, não exclusivamente para o benefício dos seus acionistas.
Com o objetivo de definirmos mais rigorosamente o valor da RSE estratégica, iremos mais à frente analisar a noção de ‘valor acrescentado sustentável’ proposta por Figge (2001), Figge e Hahn (2004, 2005) e Hahn et al. (2010), como modo de operacionalizar o impacto da RSE. Figge (2001) sugere que esta é uma forma de cálculo do valor acrescentado por uma empresa, mais inclusiva do que abordagens que avaliam a criação de valor centradas na ideia de capital económico (Rappaport, 1986; Stern et al., 1995). Maas e Boons (2010) referem, justamente, que refletir sobre o valor acrescentado pela RSE implica evidenciar o papel que os stakheolders exercem. Neste sentido, os autores sugerem que o valor social acrescentado pode ser categorizado em três componentes:
[1] Valor criado de novo (valor acrescentado pela inovação);
[2] Valor integrado (integração das preocupações e necessidades dos stakeholders – nomeadamente valores sociais e ambientais);
[3] Valor redistribuído (intervenções na cadeia de valor para diminuir as assimetrias de poder – por exemplo, ‘comércio justo’).
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value), e identificam-no com práticas e políticas operacionais que estimulam a competitividade da empresa ao mesmo tempo que melhoram as condições sociais e económicas das comunidades em que operam. Crane et al. (2014) criticam de vários ângulos a ideia de ‘valor partilhado’, identificando várias limitações no modo como Porter e Kramer abordam a questão. Uma das críticas mais substanciais, respeita à singularidade da noção de ‘shared value’. Crane et al. (2014) apontam falta de originalidade ao conceito de ‘valor partilhado’, afirmando que outros antes de Porter e Kramer, já haviam proposto conceitos semelhantes, nomeadamente, Moss Kanter (1999), Hart (2005) e Emerson (2003). Para Emerson, por exemplo, não é realmente importante se se chama ‘combined value’, ‘social shared value’, ‘social equity ratio’, or ‘social return on investment’ (2003, 41); o que realmente importa, é criar um quadro novo de análise, capaz de exprimir a complexidade do mundo em que vivemos, e oferecer uma nova perspetiva sobre o desafio da valorização e avaliação das atividades de negócio como um todo. Valor social é um produto inevitável da atividade de uma organização que, quando a RSE se torna estratégica, se transforma, também, numa meta e objetivo. Esta noção de valor social, distancia-se de uma conceção de valor estritamente económica, considerada como simples ganho financeiro (imediato ou futuro) para os acionistas. A complexidade do objeto exige, portanto, métodos mais integrados, inovadores e abrangentes de valorização e avaliação, capazes de reportar os impactos combinados (de negócio e sociais) das atividades de uma empresa. Maas realça precisamente isto quando afirma que
“there is a need for a development from traditional accounting to contemporary accounting and from the focus on single dimensional, financial, value creation towards integrated dimensional, blended value creation.” (2009, 50).