Coase n'affirme d'ailleurs pas autre chose lorsqu'il définit le marché et la firme comme des mode de gouvernance des

échanges alternatifs.

4 l'idéaltype que nous construisons doit beaucoup à celui de la bureaucratie : WEBER M. 1922, "Économie et société"

constituées, c'est aussi en tant qu'elles permettent de comprendre, de faire fonctionner ou de concevoir des organisations. D'autre part, les sciences des organisations, au même titre que les sciences de la nature visent souvent, à travers la compréhension de l'existant, à l'instrumentaliser. Notons enfin que cet effort de recherche, porté depuis son origine par l'idée d'une nouvelle phase du développement de l'humanité, est aussi rattaché à un système de valeurs, comme le montre Weber.

C'est donc sous le double signe de la formalisation et du contrôle que s'origine l'appareil ; Il est avant tout un instrument rationnel, créé par 'la main visible du management'1 en

vue d'un dessein précis. C'est pourquoi la figure dominante y est celle de l'organisateur : Chef hiérarchique ou ingénieur des méthodes, sa légitimité est assise sur un statut reconnu. Au pilotage de l'organisation par la supervision que met en œuvre le premier, le second substitue le contrôle par les règles. De la sorte, rien n'est laissé au hasard dans la recherche du 'one best way2', l'optimum permettant à la fois de résoudre toutes les

contraintes et de maximiser les objectifs. N'existe donc que ce qui est rationnellement objectivable, qu'il s'agisse de compétence, de performances, de statut.

La hiérarchie introduit une relation d'ordre dans l'appareil, qui de ce fait est

nécessairement asymétrique et peut être représenté par un arbre. Pour être contrôlable, analysable, l'organisation est divisée en couches. C'est d'ailleurs le couplage de la relation d'autorité à la structure hiérarchique qui permet à l'organisateur d'imposer sa volonté. Les strates correspondent à la fois à des niveaux d'abstraction et de complexité des décisions. Elles ne sont pas concentriques : les contextes et les principes d'opération d'une strate ne peuvent être déduits de ceux des autres strates, comme le montre Mesarovic3.

De fait, c'est le niveau hiérarchique le plus élevé qui y fixe, non la totalité des règles, mais les règles générales qui président à l'établissement des règles locales. On peut de ce fait non seulement différencier les règles par leur aire d'application (règles globales à une extrémité du spectre, locales à l'autre bout), mais également par leur niveau logique au

1 _{CHANDLER, A.D. 77, "The visible hand, the managerial revolution in american business", The Bellknap press of}

Harvard University press, trad. "La main visible des managers", Economica 88

2 _{TAYLOR F W 1911, "Principles of scientific management", trad. "La direction scientifique des entreprises", Dunod}

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3 _{MESAROVIC, M.D. ; MACKO, D. ; TAKAHARA Y. 70, "Theory of hierarchical, multilevel, systems", Academic}

sens de Bateson1 : il existe dans l'appareil une régulation de la régulation, une

métarégulation. Analogue à la constitution dans l'échelle des lois, elle fixe les modalités d'édiction des règles nouvelles.

L'appareil résout les problèmes comme il accomplit les tâches : en opérant sur eux une

décomposition analytique, cartésienne2. À ce titre, la généralisation du principe de la

division du travail à la «division de l'information» représente une avancée considérable. Prise de décision et production sont effectuées par le même processus d'analyse : les problèmes sont divisés en sous-problèmes et le travail global en sous-tâches. Ce sont des personnes ou des secteurs spécialisés qui résolvent les sous-problèmes ou accomplissent leur part de travail pour en transmettre le produit selon des règles spécifiées.

La circulation de l'information est donc également formalisée. Il existe deux types de

canaux de communication. Ceux-ci sont soit horizontaux lorsqu'ils sont dédiés à la communication entre pairs, soit verticaux pour véhiculer les ordres ou opérer une remontée d'information. Si l'information horizontale sert essentiellement à donner des indications sur le travail à exécuter, l'information verticale spécifie les règles à suivre et recèle les ordres, enfin celle venant de l'extérieur de l'organisation permet la collecte des informations nécessaire à la prise de décision rationnelle.

Pour atteindre son idéal de productivité et d'efficience, l'appareil spécialise ses

composantes et formalise leur compétence. L'individu n'existe qu'en tant qu'il occupe un

poste et à ce titre, il est remplaçable. Simultanément, la fragmentation des rôles induit une forte dépendance mutuelle. Cette dépendance est à la fois garante de la solidarité des individus et de la stabilité de la structure.

L'appareil tente donc de s'isoler des contraintes de son environnement pour mieux maîtriser son fonctionnement interne. Ce faisant, il marque ses frontières externes et crée des fonctions spécialisées dans leur gestion. Ses limites internes quant à elles, correspondent à la spécialisation de ses différentes composantes.

1 _{BATESON G. 1979, "La nature et la pensée", Seuil}

2 _{à la manière de Descartes "de conduire toutes mes pensées par ordre… " cf. DESCARTES R. 1630, "Discours de la}

L'appareil, assimilé à la 'bureaucratie', n'est plus une forme d'organisation 'à la mode'. Pourtant il reste incontournable. Ses principes de fonctionnement permettent notamment, en sus d'une utilisation optimale des ressources, le contrôle et la connaissance de son propre fonctionnement qui induit la capacité de le changer rapidement puisqu'il est possible, en agissant à son sommet, de changer instantanément ses modes de fonctionnement. Ses limites sont celles, bien connues : paralysie issue de l'accumulation des règles, mais surtout difficultés à fonctionner en environnement complexe. L'appareil est une structure qui vise à l'efficacité par la rationalisation, ce qu'il gagne en efficience est donc perdu dans un environnement qu'il ne peut analyser1. Sa capacité d'évolution par

planification ne lui est alors d'aucune aide dans la mesure où il est impossible de réduire son environnement à une représentation univoque (il est différencié) et à un problème 'bien posé2' (il est complexe).

2.2. L'idéaltype du marché

Comment passer du marché parfait tel que le décrit Walras3, à un idéaltype rendant

compte du fonctionnement d'une organisation ? Le modèle Walrassien décrit en effet une situation abstraite de concurrence parfaite où sont réunies la transparence du marché, l'atomicité des participants, l'unicité du produit échangé et enfin la possibilité de libre entrée sur le marché qui empêche toute collusion des vendeurs. Nous sommes en présence d'un modèle reconnu qui pourtant est, des trois formes d'organisation, celle qui parait la

plus abstraite lorsqu'elle est confrontée à la réalité. Notre problème est de dégager un

idéaltype qui ne se réduit pas à celui des économistes pour lesquels le marché se ramène à un mécanisme de fixation des prix. La situation est paradoxale puisque la valeur heuristique de ce modèle est forte et son impact sur les comportements indiscutable. Dans la théorie économique classique, les marchés réels sont analysés à partir des écarts qu'ils présentent par rapport au modèle idéal. Ce n'est pas la voie que nous choisirons. En effet, nous tenterons de définir le marché dans un sens positif plutôt qu'en termes