Le choix du moyen de couverture[2] :

Como foi visto, as bases teóricas da administração estratégica como disciplina vêm da década de 1930, com o advento do reexame da teoria econômica neoclássica, tendo sido incluída nos currículos das escolas de negócios a partir das décadas de 50 e 60 do século XX, fruto de influências da sociologia e da economia, dentro do contexto da evolução das teorias das organizações (MEIRELLES, 2003). Para Wright, Kroll e Parnell (2000:23), atualmente “os administradores não enfrentam maior desafio que o da administração estratégica”, a qual consiste em conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico e de mudanças rápidas, requerendo dos gestores os melhores julgamentos.

Segundo Meirelles (2003), no entanto, a origem etimológica do vocábulo estratégia data de centenas de anos, oriunda de sua vinculação com a “arte da guerra”, ou seja, a forma como os generais conduziam seus exércitos, tendo ganhado impulso nos últimos 30 anos pela via de seu instrumento mais popularmente conhecido, o planejamento estratégico.

Drucker (1954) define planejamento estratégico como um processo permanente de tomada de decisões empresariais correntes, com base no melhor conhecimento possível sobre os seus aspectos futuros, organizando sistematicamente os esforços exigidos para executá-las, e comparando os resultados dessas decisões às expectativas, por meio de um mecanismo de

feedback permanente e organizado. As críticas de Ansoff (1977) à “rigidez” do planejamento, aqui, é atenuada pelo destaque que Drucker (1954) dá ao feedback, que, por sua vez, incorpora a premissa do dinamismo defendida por Ansoff (1977).

Assim, o conceito de estratégia emergiu da necessidade de auxiliar os executivos, particularmente os gerentes gerais, a transformar o caos dos eventos e decisões do dia-a-dia em um método ordenado de posicionar as empresas no seu ambiente, razão pela qual a estratégia, desde sua origem, esteve fortemente orientada para os processos (PORTER, 1986, 1989). Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a palavra estratégia existe há muito tempo, assumindo várias concepções, tais como plano (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), padrão, posição, perspectiva, artimanha ou truque para se desvencilhar dos concorrentes.

Independentemente da conotação dada à palavra estratégia, há uma forte convergência entre os diversos autores, por exemplo, ao assumir que a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente; que a essência da estratégia é complexa; que a estratégia afeta o bem-estar geral da organização; que ela envolve questões tanto de conteúdo quanto de processo; que ela não é puramente deliberada; que ela existe em diferentes níveis e que ela envolve exercícios conceituais e analíticos (MEIRELLES, 2003). Assim, mesmo tendo presente que toda decisão contém, em si mesma, vantagens e desvantagens, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia tem como objetivo, pelo menos: (1) fixar a direção, (2) focalizar o esforço, (3) definir a organização e (4) prover de consistência as ações.

Porter (1986) foi um dos pioneiros na tradução do conceito de estratégia para o mundo empresarial. Ele relaciona estratégia diretamente com a busca incessante por uma competitividade sustentada e afirma que as empresas tomam decisões estratégicas sob os auspícios de metas de manutenção de determinados patamares competitivos e que o processo que leva a uma competitividade sustentada passa pela busca das competências essenciais.

Esse conceito – competências essenciais, por sua vez, se constitui num dos núcleos do trabalho de Hamel e Prahalad (1990, 1997), para os quais “a turbulência na natureza da competição ocorre devido a uma série de fatores, que alteram as fontes de vantagem competitiva das empresas e a economia das indústrias de uma forma imprevisível”. Dentre esses fatores, figuram, entre outros, a desregulamentação, as mudanças estruturais, o excesso de capacidade, as fusões e aquisições, questões ambientais, protecionismo, mudanças de expectativas dos consumidores, descontinuidades tecnológicas e competição global, os quais provocam uma mudança radical no ambiente competitivo. Assim, Hamel e Prahalad (1997:27) associam estratégia ao conceito de competência e afirmam que a visão de estratégia

vai além da alocação de recursos escassos e projetos que competem entre si: estratégia “é a luta para superar as limitações de recursos [...] e antecipar-se na ocupação dos espaços no mercado [...] além do aproveitamento das oportunidades”.

Essas definições, por sua vez, convergem para as abordagens de Hunt (1999, 2000) sobre sua teoria de competição baseada em vantagem de recursos (“R-A theory”)31, em que o autor advoga a busca de uma vantagem eficiente e eficaz, traduzida numa singular expertise (competência) na produção de mais e melhor valor para o cliente.

No que tange à pessoa do administrador, para Chandler (1999), a moderna empresa comercial tornou-se a mais poderosa instituição da economia norte-americana e seus administradores, o mais influente grupo de decisores na área econômica. Para ele, o advento da moderna empresa comercial trouxe consigo o chamado capitalismo gerencial. Esse autor sustenta, ainda, que a operação interna das modernas empresas, o que chamou de “as mãos visíveis da

administração”, de certa forma, substituiu o mercado impessoal de Adam Smith – a mão invisível – como principal distribuidor de recursos nas modernas economias industrializadas. Na sua visão, a lição a ser tirada da história é que a percepção da realidade é mais importante que a doutrinação em generalidade e que a saúde e o futuro das empresas dependem das decisões dos indivíduos que as gerenciam.

Ansoff (1977: XIII) corrobora esse pensamento e acrescenta que a resposta de uma empresa a desafios estratégicos não requer apenas um novo método para pensar sobre o problema, mas também novas competências e culturas gerenciais, capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica. Para o autor, o comportamento que abarca esses dois ingredientes essenciais da ação estratégica – método e competênc ia – vem sendo cada vez mais reconhecido pelo nome de administração estratégica.

A propósito, essa competência para traduzir o pensamento em ação (intenção em gesto) (ANSOFF, 1977), aliada aos desafios de (1) alinhar estratégias com estruturas e gerenciar os negócios (CHANDLER, 1962, 1999; DRUCKER, 1954); (2) conjugar recursos, novos fatores

31 _{Teoria dinâmica e interdisciplinar (marketing, administração, economia e negócios), que contou com a}

colaboração de diversos teóricos, com destaque para Barney (1991), Shelby Hunt (1997) e Morgan (1995,1996,1997), cuja fundamentação advém das teorias de Schumpeter (1930) sobre a “destruição criadora” – inovação - e de Penrose (1959) sobre as estratégias baseadas em recursos, aliadas aos postulados de Clark (1954) e Alderson (1957) acerca das “vantagens diferenciais”.

de produção e interesses (HUNT, 1999, 2000; PENROSE, 1959); (3) superar limitações de recursos, enxergar antecipadamente oportunidades e manter-se na vanguarda (HAMEL e PRAHALAD, 1990, 1997); (4) conhecer, entender e articular as forças competitivas que interagem no ambiente competitivo específico (PORTER, 1996, 1998); (5) buscar equilíbrio dinâmico e sustentável (COUTINHO e FERRAZ, 1984); (6) alcançar diferenciais únicos, raros, valiosos e difíceis de serem imitados (BARNEY, 1991), terminam por desafiar também os acadêmicos, a quem caberia a tarefa de elaborar, mais do que teorias, instrumentos eficazes de gestão a serem oferecidos aos executivos, auxiliando-os a enfrentarem tais desafios. Nesse contexto, mais uma vez, a relevância da presente pesquisa se vê fortalecida e teoricamente embasada, salientando, por oportuno, que esse conjunto de abordagens foi adotado como o alicerce sobre o qual se buscou elaborar a escala – produto final desse trabalho.

É óbvio que a adoção de uma estratégia é, por excelência, um processo de escolha, afinal, segundo Drucker (1954), decisões e ações são o produto final do trabalho dos administradores. Assim, as escolhas envolvem um trade off e requerem algumas habilidades e requisitos, como pode ser visto por meio do QUADRO 3, a seguir, no qual se sintetiza as possibilidades genéricas de escolhas, segundo Porter (1989).

QUADRO 3

Implicações comuns das estratégias genéricas

ESTRATÉGIA

GENÉRICA RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDOS ORGANIZACIONAIS COMUNS REQUISITOS

Liderança no Custo Total

• Investimento de capital sustentado e acesso ao capital

• Boa capacidade de engenharia de processo.

• Supervisão intensa da mão-de-obra

• Produtos projetados para facilitar a fabricação

• Sistema de distribuição com baixo custo

• Controle de custo rígido

• Relatórios de controle freqüentes e detalhados

• Organização e responsabilidades estruturadas.

• Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Diferenciação

• Grande habilidade de marketing

• Engenharia de produto

• Tino criativo

• Grande capacidade em pesquisa básica.

• Forte coordenação entre funções de P&D, desenvolvimento do produto e marketing

• Avaliação e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas

Enfoque

• Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia

• Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios

• Forte cooperação dos canais

• Combinação das políticas acima, dirigidas para uma meta estratégica em particular

• Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Esse quadro, que, por si só, já sugere certa complexidade gerencial, é ainda agravado pelas incertezas que permeiam o ambiente de tomada de decisão, além das demais variáveis apontadas pelos diversos autores já mencionados. Porém, ao exercer de forma inteligente e singular esse seu principal papel (DRUCKER, 1954) o gestor estará potencializando as chances de estabelecer um lugar distinto para a sua empresa, dotando-a da chamada vantagem competitiva.