Les coûts indirects de fabrication
En ce qui concerne la répartition des coûts indirects de fabrication, il convient de rechercher pour chaque centre de frais l'unité d'œuvre la plus pertinente, c'est-à-dire le facteur qui est à l'origine de la consommation des ressources correspondantes. L'heure de main-d'œuvre directe, largement employée, n’est pas nécessairement la panacée.
Si un atelier comprend des machines coûteuses, les heures de machine doivent être utilisées.
Si les temps de changement de série ou de préparation sont importants, le nombre de lancements peut convenir.
Les coûts logistiques, quant à eux, peuvent être affectés au nombre de pièces.
D’une façon générale, on privilégiera l’emploi comme unités d’œuvre des facteurs physiques qui ne font pas apparaître trop d’arbitraire.
On divisera le total des coûts du centre de frais par le nombre total de ces unités d’œuvre ce qui donnera le coût de l’unité d’œuvre. Pour chaque produit ou affaire, on multipliera le nombre d’unités d’œuvre consommées par ce taux ; cela donne les coûts indirects affectés au produit ou à l’affaire.
Les coûts de structure
Pour les coûts de structure et autres frais généraux, qui sont fort "éloignés" des produits fabriqués, toute répartition sur la base des heures de main-d’œuvre directe n’a aucun sens. On peut les répartir au prorata de la marge sur coûts directs (y compris les achats) ou sur coûts usine (après répartition des coûts indirects).
On obtient ainsi le coût complet du produit ou de l’affaire qui permet de déterminer la marge prévisionnelle puis réalisée.
Action 13 : Réduire les consommations
Dans de nombreuses entreprises, le poste Achats du compte de résultat est situé entre 40 et 70%. Il regroupe des achats de toutes natures : bien entendu, les achats de matières et composants qui entreront dans les produits fabriqués mais aussi les achats liés à la production ou au montage (les transports, l’énergie par exemple) et les achats de frais généraux (le téléphone, les déplacements par exemple). Toute économie sur les consommations peut donc engendrer rapidement un bénéfice appréciable.
Comment mener à bien un projet d'économies ?
Un tel projet implique souvent la collaboration de plusieurs services de l'entreprise, et ses chances d'aboutir sont beaucoup plus grandes s'il existe au départ une forte mobilisation. C'est la raison pour laquelle on a intérêt à constituer avec les personnes les plus concernées un groupe de travail qui se réunit régulièrement, suit les analyses, propose des décisions et présente régulièrement le résultat de ses travaux au Comité de Direction.
Le projet est conduit en trois étapes :
Étape 1 : Choix des priorités
Il appartient au comité de direction de déterminer les priorités, en s'appuyant sur un classement des consommations selon trois critères :
1. le montant du poste
2. le pourcentage d'économies possibles 3. la difficulté à atteindre le résultat.
Le premier critère résulte d'une mesure. Les deux autres sont estimés d'après les avis des personnes compétentes. Dans certains cas, des comparaisons entre entreprises rencontrant les mêmes problèmes peuvent aider à situer les valeurs cibles (on peut, en particulier, surconsommation et la liste des actions correctives possibles. Chaque solution est évaluée en fonction de sa rentabilité respective. Un pilote est chargé de suivre la mise en application.
Les trois tableaux suivants illustrent cette démarche.
Consommations de feuille de plastique
Origine de la perte Actions correctives possibles Pilote Chute de coupe
- Améliorer la précision du guidage de la bobine.
- Réétudier les emporte-pièces
Durand Feuilles abîmées dans le
transport
- Dégager les zones de rangement et les allées.
- Caréner les chariots Robert
Matière perdue lors des changements de bobines
- Souder une bobine à la suivante
- Faire la mise au point de la qualité sur des chutes
Jules Fins de rouleaux - Calculer le lancement en bobines entières Christian
Consommation de fluides
Origine de la perte Actions correctives possibles Pilote Air comprimé - Éliminer les fuites
- Utiliser des vérins électriques Alain Huile de coupe - Afficher les consommations près de
chaque groupe de presses Gérard
Électricité
- Améliorer l'équilibre du réseau
- Installer une régulation sur les presses - Mener une action de sensibilisation
Olivier
Eau - Utiliser un circuit fermé
- Installer un refroidissement par air Michel Consommation de téléphone
Origine de la perte Actions correctives possibles Pilote Correspondant absent - Rendez-vous téléphonique Odette Conversations trop
longues
- Préparer des notes avant d'appeler.
- Utiliser le fax ou la messagerie électronique - Installer des postes qui visualisent le coût de la communication en continu
Florence
Étape 3 : Mise en œuvre et suivi des résultats
Le pilote du groupe de travail s'assure que les décisions sont mises en œuvre. Des graphiques sont affichés dans les espaces de communication d'atelier ou dans les salles de réunion. Le suivi permanent des résultats permet de s'assurer que les actions entreprises portent leurs fruits.
Action 14 : Supprimer les opérations sans valeur ajoutée
Les opérations sans Valeur ajoutée constituent des gaspillages, en termes de coût et de temps : elles rendent les pièces plus chères et plus longues à fabriquer.
Les principales opérations sans valeur ajoutée sont les manutentions et déplacements, les opérations et gestes inutiles, les stocks et attentes, les opérations générées par les défauts, les contrôles (cf. gaspillages au début de l'action 11).