A – Identificação das pressões sobre o gerenciamento do FCS “controle do processo para garantir o envolvimento do usuário”:
- Pressões Coercitivas:
Não foram identificadas pressões que influenciam o gerenciamento desse FCS, oriundas de normas, instruções, sociais, relatórios de auditoria e pontos pertencentes ao termo de
colaboração técnica, acordado entre o cooperado e o fornecedor (ALBUQUERQUE JUNIOR,
2017; FONSECA et al., 2018). - Pressões Miméticas:
I – Seguindo experiências de outras universidades, membros da equipe de implementação viabilizaram participações no Conselho Universitário, órgão máximo da Universidade, a fim de apresentar aspectos sobre a implementação;
II – A estrutura central do cronograma e do plano de trabalho no início da implementação foi orientada pela UFRN, com informações sobre período estimado e prioridades (Entrevistado 07).
- Pressões Normativas:
I – Alguns membros da equipe relatam compartilhamento de informações com grupos profissionais, através dos fóruns nacionais, sobre maneiras de ampliariam o controle e a participação dos usuários. Por exemplo, no Fórum dos Dirigentes de Gestão de Pessoas das Universidades (FORGEP).
B – Análise sobre o gerenciamento dos elementos de Fatores Críticos de Sucesso, considerando as pressões:
1 – Ser capaz de controlar a implementação, promovendo a participação dos usuários e suas rotinas.
Não foi possível verificar muitas iniciativas de gestão com o objetivo de gerenciar esse elemento. As reuniões mensais da equipe, as decisões compartilhadas, bem como o comprometimento das lideranças do projeto são exemplos de esforços gerenciais que vão ao encontro com a literatura (CARDOSO; RAMOS; ANDRAZ, 2018) e que foram sugestões de outras universidades e grupos profissionais acatadas pela comissão. Por outro lado, os dados mostram que o gerenciamento desse elemento poderia ser acompanhado com mais atenção.
Durante as reuniões relatadas – embora ocorresse compartilhamento de prazos e etapas, não havia uma planilha central elaborada pela equipe de implementação que considerasse as características da implementação na Univasf. Além disso, a observação permitiu constatar que as reuniões não garantiam o envolvimento de outros usuários. Isso foi confirmado nas entrevistas: “as reuniões eram restritas aos membros da comissão” (ENTREVISTADO 01)
Ademais, não havia direcionamento para que os membros da comissão mobilizassem os usuários dos seus respectivos setores, deixando essa iniciativa depender do juízo de valor de cada membro. A ausência de planilha de controle central sobre a implementação dificultava o feedback para os usuários, concentrando as informações sobre prazos nos responsáveis pelos módulos setoriais. Sobre o tema, Ziemba e Oblak (2015, p.52) destacam que o progresso do projeto deve ser medido regularmente para um controle mais eficiente e efetivo. Os autores complementam que através do monitoramento e do feedback aos usuários “o desempenho do processo de mudança pode ser revisado e avaliado para ver se está atingindo metas e objetivos de negócios”. A afirmativa corrobora com Matende e Ogao (2013) que alertam para a necessidade de um gerenciamento eficaz, que busque diminuir a resistência dos usuários em todas as fases da implementação.
Assim, com a constatação de que havia dificuldades para promover uma simples participação dos usuários na elaboração de prazos, torna-se razoável concluir que o esforço gerencial dado a esse elemento não foi suficiente para alterar o significado da implementação para seus usuários (DOOLIN, 2004; BERENTE; GAL; YOO, 2010).
2 – Ser capaz de controlar a implementação, compartilhando as informações com todos e em todos os estágios.
A criação de grupo de mensagens em aplicativos, assim como o elemento anterior, não se mostrou suficiente alterar o significado de experiências e eventos compartilhados com todos e em todos os estágios. Os resultados indicam que a única iniciativa – seguindo a argumentação de outras universidades federais (Federal do Ceará) – foi pautar o tema no conselho universitário da Univasf para se debater aspectos do sistema e da implementação.
Perguntado a respeito do que a equipe de implementação tem realizado para compartilhar eventos e fazer a comunidade acadêmica compreender a importância do projeto, o entrevistado 02 respondeu: “eu tenho até as perspectivas sobre o módulo do meu setor, mas eu acho que cada um tem na sua área, não tem juntando tudo, assim, geral” e o entrevistado 07 complementou: “a gente acompanha mais os detalhes do nosso módulo. A geral quem faz isso é [RETIRADO] e [RETIRADO]”. Isso também foi observado nos documentos analisados: os únicos expedientes que convidam os usuários para algum tipo de participação direta no processo são os memorandos que convocam para os treinamentos. Dessa forma, promover experiências dos usuários somente nos treinamentos (MATENDE; OGAO, 2013), sem, por exemplo, a realização de workshop ou audiências públicas pode dificultar o compartilhamento do que realmente significa a implementação do ERP.
De maneira geral, trata-se de um fator crítico de sucesso que tem sido submetido a poucas pressões, apenas três. Essas pressões podem até motivar iniciativas de intercâmbio de conhecimento, como por exemplo:
Então, a gente tem conversado bastante com o servidor [RETIRADO] lá da universidade [RETIRADO] sobre aquela possibilidade de a gente bancar a viagem de algum servidor de lá para cá, e a gente trocar experiência, entendeu? Ou até a gente também ir lá entender a área de negócio daqui para lá. Isso tem ajudado bastante (ENTREVISTADO 07) [alterado pelo pesquisador].
Entretanto, demonstraram que podem dificultar o gerenciamento dos elementos por desestimular esforços gerenciais contextualizados. Exemplo disso é o fato de os canais de comunicação com os usuários do sistema na Univasf são exclusivamente os mesmos fornecidos pelo fornecedor, sem qualquer inovação ou acréscimo.
Os dados permitem concluir que a contribuição desses elementos de FCS para o desempenho da implementação tem dependido mais das iniciativas de gestão do que das pressões sob as quais essas iniciativas estão submetidas. O que pode ser mais uma evidência de que as pressões são apenas moderadoras do processo de implementação, não determinando o sucesso – conforme figura 09.
Figura 09 – Gerenciamento dos FCS 04: determinantes e moderadores
Fonte: dados da pesquisa
O Quadro 27 resume informações sobre o controle do processo para garantir o envolvimento do usuário, pressões institucionais e esforço gerencial.
Quadro 27 – Controle para o envolvimento do usuário X Pressões Institucionais X Esforço Gerencial (FCS Org.) Elementos dos FCS (descrição) Identificação de
Pressões Esforço Gerencial
Co ntr o le do pro ce ss o pa ra g a ra ntir o env o lv imento do us uá rio
1 – Ser capaz de controlar a implementação, promovendo a participação dos usuários e suas rotinas
Coercitivas: Não
- Pressões institucionais exercem influências que dificultam o gerenciamento dos elementos;
- Mesmo com pouca pressão institucional, as iniciativas de gestão se demonstraram insuficientes para o bom desempenho da implementação.
Miméticas: Sim
Normativas: Sim
2 - Ser capaz de controlar a implementação, compartilhando as informações com todos e em todos os estágios.
Coercitivas: Não
Miméticas: Sim
Normativas: Não Fonte: dados da pesquisa