Cellule hydrosédimentaire de Pointe-aux-Loups

A gestão pública brasileira baseia-se no modelo burocrático, proposto por Max We- ber ao início do Século XX. O modelo ideal racional-legal weberiano se caracteriza, princi- palmente, por um sistema hierárquico, com alta divisão de responsabilidades, cujos mem- bros executam regras e procedimentos padrões (TORRES, 2008; PRESTES-MOTTA e BRESSER-PEREIRA, 1981).

Entretanto, várias críticas surgiram em relação a esse modelo, em função das disfunções identificadas em sua implementação, as quais impediam o desenvolvimento do sistema buro- crático como previsto por seu criador. As disfunções burocráticas são várias, dentre as quais des- tacam-se o exagerado apego a regulamentos, o excesso de formalismo, a resistência a mudanças, a despersonalização dos relacionamentos, a superconformidade às rotinas e procedimentos e a dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público (MERTON, 1978; GOULD- NER, 1978; PRESTES-MOTTA e BRESSER-PEREIRA, 1981; PRESTES-MOTTA e VASCONCELOS, 2006; HALL, 2004; MATIAS-PEREIRA, 2009 ; TORRES, 2008).

Dessa forma, a burocracia, embora tenha contribuído para a administração moderna, por meio de elementos como a criação de normas e regulamentos e a divisão sistemática do trabalho, formando um conjunto de atributos inerentes à função, acabou por formalizar em excesso todo o processo gerencial, impedindo a inovação e criatividade por estar atrelada totalmente a padrões pré-fixados desconsiderando o fator humano nas organizações (MATIAS-PEREIRA, 2009; TORRES, 2008; BRESSER-PEREIRA,1995; BRESSER-PEREIRA, 2005).

Objetivando minimizar a influência dessas disfunções no processo gerencial brasi- leiro, passaram a ser desenvolvidas várias propostas de reformas do Estado, sendo uma das mais conhecidas, em período recente, a iniciada pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) em 1995, a qual estaria baseada, segundo Bresser-Pereira (1995) na distribuição das responsabilidades entre os três níveis de governo e a própria na- ção brasileira, buscando abranger os problemas de performance do aparelho estatal, oriun- dos de uma crise fiscal, estrutural e operacional.

Diversas outras considerações acerca da reforma estatal brasileira têm sido tratadas, em especial após a emergência, nos anos 1980, da New Public Management a Nova Admi- nistração Pública (NAP, ou ainda Administração Pública Gerencial.

Matias-Pereira (2009:105), apoiando-se em Hood (1995), identifica a NAP como a busca da redução de diferenças entre os setores privado e público, e aponta como temas principais a “mudança de ênfase do processo de elaboração de políticas para habilidades gerenciais” e a “mudança de ênfase de processos para resultados”. A NAP também incentiva a descentralização de funções e do processo decisório, incentivando a criatividade e a inova- ção, concentrada nas necessidades do cidadão.

Dessa forma, a partir de uma reforma que considerasse aspectos administrativos, constitucionais, tributários e sociopolíticos, seria possível um fortalecimento do Estado em direção ao desenvolvimento de sua institucionalidade, baseada na consolidação tanto de sua governabilidade quanto de sua governança (BRESSER-PEREIRA, 1995; MATIAS-PE- REIRA, 2009; PAULA, 2009; ARAÚJO, 2002; REZENDE, 1992; RESENDE, 2002; FURUGUEM, 2006).

Matias-Pereira (2009:69) aborda a governabilidade como a capacidade política de governar, “resultante da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a socieda- de”, e a governança como decorrência da “capacidade financeira e administrativa, em senti- do amplo, do governo de realizar políticas”.

A necessidade de superação de disfunções burocráticas, aliada ao desenvolvimento da NAP e à democratização política brasileira, fez emergir como elemento de grande impor- tância para a gestão pública o controle social e a transparência do Estado, enfocando o valor da função gerencial de controle (MATIAS-PEREIRA, 2009).

Dessa maneira, quatro princípios apoiam a boa governança pública: as relações éticas; a conformidade, em todas suas dimensões; a transparência; e a prestação responsável de con- tas. Todos estes princípios relacionam-se à questão da accountability, a qual pode ser definida como o “conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-lhe maior transparência e a ex- posição das políticas públicas” (MATIAS-PEREIRA, 2009:71).

Torres (2008:42) também trata a transparência (accountability) como elemento fun- damental que deve reger a administração pública, aliado ao controle social, com os objetivos de “atacar o importante problema da corrupção e propiciar o aperfeiçoamento constante das ações estatais”. Para este autor, o aumento da transparência das ações estatais possibilita o au- mento de mecanismos de controle social, “com impactos positivos sobre a responsabilização dos governantes” e sobre a “diminuição dos níveis de corrupção praticados no setor público”.

renovação do aparato de intervenção trazido pela Nova Administração Pública: novos me- canismos de financiamento das políticas públicas, processos de redução das estruturas do Estado, mecanismos de participação do público-alvo no ciclo de políticas públicas, criação de estruturas flexíveis, e a concepção do ciclo de políticas públicas, incluindo formulação, implementação e avaliação.

Para os mesmos autores, a partir da visão da NAP, o ciclo de políticas públicas passou a ser percebido “como rede de implementadores, formuladores, beneficiários e stakeholders conformada por elos ou nós críticos de decisão”, o que é corroborado por Silva e Melo (2000). Nessa perspectiva, o processo de avaliação, como os demais processos do ciclo político (agenda, formulação da política, tomada de decisão, implementação), passa a receber grande atenção, especialmente ao colaborar para a gestão orientada a resultados buscada por essa vertente ad- ministrativa (BRESSER-PEREIRA e SPINK, 2005; JANN e WEGRICH, 2007).

Matias-Pereira (2009:96) aponta o Plano de Gestão Pública do Governo Lula (2003- 2006; 2007-2010) como tendo por medidas orientadoras “o Estado como solução”, possuindo papel ativo na redução das desigualdades e na promoção do desenvolvimento; a administra- ção pública podendo e devendo “ser otimizada para aumentar a capacidade de governo”; e os princípios de “redução do déficit institucional”, o “fortalecimento da capacidade de formular e implementar políticas”, a “otimização de recursos”, e a “participação, transparência e ética”.

Dessa forma, o Programa Esporte e Lazer da Cidade (PELC), componente deste governo, evidencia algumas questões presentes neste Plano: a) o papel interveniente do Estado em direção à redução de desigualdades e à promoção do desenvolvimento, expresso no PELC principalmente por sua busca do reconhecimento do esporte e do lazer como di- reitos sociais, difundindo a cultura do lazer e articulando ações voltadas a diversos públicos; b) o fortalecimento da capacidade de formulação e implementação de políticas, presente no PELC por sua orientação à estruturação e condução de políticas públicas municipais e esta- duais de esporte e lazer e pela formação permanente de agentes e gestores; c) a participação, por seu objetivo de democratização do acesso às políticas públicas de esporte e lazer; e d) a transparência, ou accountability, embasada na tentativa de aplicação de metodologia de ava- liação e no fomento a mecanismos de controle social.