Todas as épocas têm novas exigências de modernização que geram novos problemas com os quais são confrontadas as organizações. Neste contexto, os consultores e/ou os assessores propõem soluções ou ajuda para encontrar a resolução desses problemas. A qualidade desses auxiliadores é aqui relevante. Essa qualidade não é avaliada em função dos documentos que fornece, mas em função da pertinência e da utilidade das suas análises, das suas propostas e da sua ajuda pela acção.
Ao longo deste capítulo encontramos os vocábulos consultoria e assessoria que para nós têm conteúdos comuns, conceitos idênticos e de importância relevante. Ambos implicam ajuda, aconselhamento, apoio e olhar exterior. Nesta medida vamos considerá- los indiferenciadamente e, algumas vezes utilizamo-los associados.
A consultoria/assessoria sofreu evolução ao longo dos tempos e é um dos sectores de actividade que mais se desenvolveu, talvez por ter como principal característica ³DFRPSDQKDURGHVHQYROYLPHQWRGHRXWURVVHFWRUHV´
NRSUHIiFLRGROLYUR³/H&RQVHLO´GH6LPRQHW& Bouchez (2007), Florence & Jean- Marc Thirion referem que o aconselhamento define-se através de uma geografia, uma história, uma sociologia. Ainda segundo Florence & Jean-Marc Thirion, a história revisitada pelos autores de Le Conseil ± le livre du consultant et du client é uma história de
ideias, de modelos de gestão que vão do taylorismo à organização do trabalho, da excelência à reengenharia, passando pelas novas tecnologias e pelo aperfeiçoamento do capital humano.
46
Quando falamos de assessoria/consultoria, referimo-nos a apoiar, ajudar, mediar. No contexto histórico Simonet & Bouchez. (2007) apresentam-nos ao longo do seu livro Le
Conseil três grandes períodos: o primeiro destes períodos (fins do Século XIX até aos anos
30) é largamente dominado pela problemática da racionalização do trabalho; no período que se segue (até aos anos 60) é grande a importância conferida ao factor humano e mostra a atracção dos modelos americanos sobre o aconselhamento; o terceiro período (anos 70 até aos nossos dias) marca uma rotura. Corresponde a uma nova fase mais complexa e mais incerta que vai novamente acelerar a sucessão de novos modelos. Vejamos na Figura 1, com um pouco mais de detalhe, a evolução a que nos referimos:
Figura 1 - Evolução da Consultoria / Assessoria
Finais do Sec. XIX Os primeiros consultores especializados com a missão de melhorar a
produtividade.
Anos 30 Gabinetes mais centrados nos problemas humanos.
Pós-guerra Consultores que introduziram a formação
(1ª Metade do Sec. XX) e o aconselhamento.
Anos 60 Gestão com assessorias em várias áreas, nomeadamente nos recursos
humanos.
Anos 70 Consultoria Sociológica ± privilegia uma postura de mediador com
recurso a assessores externos.
Anos 80 Os serviços públicos recorrem a consultorias. Apela-se ao culto da
excelência com assessorias especializadas.
Anos 90 Dá-se a distinção entre aconselhamento e auditoria.
Nos nossos dias Surgem novos produtos alvo de consultorias/assessorias
HVSHFLDOL]DGDV VHUYLoRVLQIRUPiWLFRVDYDOLDomRGDVRUJDQL]Do}HV«
a)
a) Nas escolas, a auto-avaliação, como processo promotor de desenvolvimento, é um dos processos em
que as assessorias especializadas podem ter papel importante.
Fonte: Simonet & Bouchez. (2007)
A análise desta figura permite-nos reconhecer que, à semelhança de Taylor, os primeiros consultores especializados só surgem a partir do final do século XIX
47
(engenheiros das Minas) e, aqui, com a missão de contribuir para melhorar a produtividade das organizações industriais. Simonet & Bouchez (2007: 11) consideram Frederick W. Taylor como ³RSULPHLURFRnsultor da era moderna e o Taylorismo como um dos vectores GR GHVHQYROYLPHQWR GH JDELQHWHV GH DFRQVHOKDPHQWR´ Como nos mostra o Quadro 2, Taylor teve uma carreira profissional subdividida em três etapas: uma carreira industrial, uma de consultor como engenheiro e uma outra de teórico de gestão.
Quadro 2 - Etapas da carreira profissional de Taylor Taylor ± 1º Consultor da era moderna
Carreira Profissional
ETAPAS ANOS DESCRIÇÃO
1ª 1874 ± 1893 Uma carreira industrial.
2ª 1893 ± 1901 Uma actividade de engenheiro conselheiro.
3ª 1901 - 1915 Uma fase de homem público como teórico da gestão científica.
Fonte: Simonet & Bouchez. (2007: 11)
Logo depois, nos anos 30, surgem gabinetes de consultoria/assessoria mais centrados QRVSUREOHPDVGDV³SHVVRDV´
Logo a seguir, no pós-guerra (primeira metade do século XX), nasce uma nova geração de consultores que vão, introduzir o mercado da formação e do aconselhamento, tendo sempre presente que estão envolvidos dois interlocutores, um que ajuda e/ou aconselha e outro que recebe a ajuda ou conselho.
O período dos anos sessenta assume-se como um dos mais ricos em inovação e difusão de métodos e práticas de gestão com assessorias nas várias áreas que lhe estão associadas, nomeadamente no campo dos recursos humanos.
Porém, a década de setenta é um período conturbado nas empresas, com redução de pessoal, resultado do choque petrolífero de 1973. É latente uma nova remodelação das diferentes actividades de consultoria. De acordo com as necessidades do momento, são necessários mediadores. Surgem, então, gabinetes especializados com actividades de consultoria de intervenção centradas nas questões do pessoal nas empresas, agora com recurso a assessorias externas. Como refere Desmarez (1986: 18), surge a consultoria
sociológica. Este novo tipo de intervenção privilegia uma postura de mediador em
detrimento do aconselhamento. Neste contexto, as relações a melhorar integram a cooperação entre trabalhadores e dirigentes. Estamos perante o que Segovia (2001: 9) identifica de assessores mediadores e facilitadores de processos, nos quais será o próprio grupo que encontrará e assumirá as suas auto-soluções ou propostas. Segundo o mesmo
48
autor, podemos dizer que uma das funções da assessoria será equilibrar as suas iniciativas de melhoria, como reflexo crítico da realidade.
Há que dialogar, trabalhar em grupo e saber fazê-lo. Simonet & Bouchez (2007: 34) referem que esta temática é então ³HVWXGDGD SRU XPD FRPXQLGDGH FLHQWtILFD GH universitários, especialistas e investigadores no domínio da psicologia, que vão legitimar, SURORQJDU H DPSOLILFDU D GLIXVmR GDV WpFQLFDV GH JUXSR´ 6XUJHP HVWUXWXUDV D RIHUHFHU consultorias que cobrem vários campos da organização e da psicologia industrial, VDOLHQWDQGRR³PDUNHWLQJ´HRVHVWXGRVGHPHUFDGR
No entanto, os serviços públicos locais, como afirmam Simonet & Bouchez (2007: 62), só começam a recorrer aos serviços de consultores na década de oitenta. É também nesta altura que se apela ao culto da excelência. A qualidade impõe-se como uma variável determinante da competitividade. Não basta existir melhoria, é necessário também monitorizá-la e sustentá-la, o que torna evidente a necessidade de assessorias especializadas.
Nos anos noventa, o advento da globalização volta a intensificar o ajuste da consultoria à exigência dos novos mercados. Faz-se a distinção entre aconselhamento e auditoria e impõem-se actividades bem distintas entre um e outra, já que as necessidades das organizações da época privilegiam o primeiro em detrimento da segunda. Podemos tomar como exemplo marcante a separação das actividades de aconselhamento e auditoria G¶$QGHUVRQ :RUOGZLGH HP GXDV VRFLHGDGHV &RPR UHIHUHm Simonet & Bouchez (2007: 68), esta separação ³p PXLWR VLJQLILFDWLYD DR DFHQWXDU D LPSRUWkQFLD FUHVFHQWH GH actividades de aconsHOKDPHQWRTXHWrPXPDUHQWDELOLGDGHPXLWRVXSHULRUjVGHDXGLWRULD´ Por sua vez, as organizações que aprendem associam nas suas estratégias o aconselhamento como processo de aprendizagem. O mercado de aconselhamento continua a desenvolver-se. Observam-se tendências claramente identificadas por Stern & Tutoy ( FRPR ³DXPHQWR GH UHVXOWDGRV UHFRPHQGDo}HV H[LJrQFLDV FRQFRUUrQFLD PDLV VLVWHPiWLFDFDGHUQRVGHHQFDUJRVPDLVSUHFLVRVHPDLRUSUHVVmRGRWHPSR´3RUSDUWHGRV clientes, está também presente mais exigência que os consultores deverão esforçar-se por gerir.
Nos nossos dias, torna-se evidente a necessidade de consultorias/assessorias de maior especialização. Os serviços informáticos surgem como marca de desenvolvimento e consequentemente da necessidade de consultorias especializadas nesta área. O conceito de
49
consultoria, através de assessorias externas especializadas, continua a acompanhar a evolução do mercado e surgem novos produtos. Encontramos, entre outros, além dos serviços informáticos, a avaliação nas organizações. O mercado entra na organização. Temos presente o benchmarking. O seu desenvolvimento está ligado à necessidade da compreensão do posicionamento concorrencial. Consiste em avaliar o conjunto de práticas e retirar e aplicar as melhores de entre elas.
Como afirmam Simonet & Bouchez (2007: 181-183) a assessoria/consultoria é uma actividade que se exerce no contexto duma missão ou intervenção, para um cliente. Se identificarmos um processo como um conjunto de actividades, realizadas de forma repetitiva, segundo uma determinada sequência e que transforma entradas em saídas, então podemos considerar o trabalho de consultor como um processo que se quer reflexivo, realimentado pela experiência retida e em que o contexto conduz quase sempre à especificidade da intervenção.
Ainda segundo os mesmos autores, o desenvolvimento de um processo de consultoria ou assessoria faz-se segundo sete fases. A cada uma destas fases correspondem objectivos específicos, como referimos no Quadro 3.
Quadro 3 ± Etapas do processo de aconselhamento