Capacity Considerations

É relevante notar, que a maioria das empresas petroquímicas, líderes do mundo, atuam em diferentes produtos, “o que lhe confere posição privilegiada no mercado” (OLIVEIRA, 1994, p. 57). No entanto, a maioria das empresas brasileiras negligencia ou mesmo desconhecem essa condição de flexibilidade. Oliveira (1994, p. 57) admite, no entanto, que “o único caso a fugir da regra diz respeito a POLIOLEFINAS [...]”.

Mais adiante, Oliveira (1994) destaca que as grandes corporações do setor químico (e petroquímico) têm também como marcas, nos tempos atuais, a integração up e/ou down stream, a diversificação e a globalização, aos quais podem ser acrescidos ainda pesquisa e desenvolvimento.

Ao se observar o caso das grandes empresas petroquímicas, como a Shell, Exxon, Chevron, Amoco, Mobil e Occidental, se percebe que estas

possuem uma cadeia produtiva completa: petróleo – refino – petroquímicos básicos – química fina e especialidades, como uma forma de se situar entre vários segmentos do mercado petroquímico.

Outras empresas, como a Dow, UCC, Eastman, Phillips e Quantum, todas norte-americanas, só não atuam no segmento de refino e exploração do petróleo. As japonesas, como Idemitsu e Mitsubishi, absorvem a cadeia totalmente.

As análises de Oliveira (1994), destacam que o campo de atuação das grandes empresas petrolíferas do mundo expõe uma lógica peculiar que passa pela diversificação produtiva, aproveitando sinergias e o poder das economias de escala e de escopo permitido pelos negócios mundiais de petróleo e derivados.

Este mesmo autor, no entanto, destaca o quadro negativo de tal lógica no cenário brasileiro, conseqüência de rupturas promovidas pela privatização de segmentos inteiros, com o agravante de intensificar esse processo de desestruturação da empresa petroquímica nacional.

Esta análise não é privilégio apenas de Oliveira (1994), autores como Steinbaum e Fernandes (1992), constataram ao examinar a estrutura da indústria brasileira, que esta possui um dos menores graus de integração na petroquímica, defeito considerado grave por estes estudiosos da petroquímica. Spitz (1992), também aponta para a falta de integração como um dos problemas mais prementes. Spitz (1992), para demonstrar a grave falha brasileira, lembra que a jovem petroquímica coreana surgiu com a vantagem da integração e diversificação. Aschauer et al. (1999), também discutem esta questão ao mostrar a importância da necessidade de consolidação da indústria química européia.

No tocante aos mercados, a diversificação pode ter a sua configuração de forma aleatória e genérica para o aproveitamento de oportunidade ou como o resultado de decisões deliberadas nos quais estão previstos riscos da estratégia.

Biato et al. (1973, p. 62), advertem que ao examinar “o processo de diversificação de uma firma, é relevante considerar sua história, já que suas

experiências passadas condicionam, em boa medida, o padrão e a direção de sua diversificação futura”. Neste sentido é mister distinguir as firmas segundo a natureza das indústrias em que operam, bem como identificar o tipo de estrutura de mercado oligopolista em que a empresa atua.

No que diz respeito à tecnologia é pacífico que a sua dinâmica na petroquímica não está na pesquisa básica (novas moléculas ou processos), mas em melhorias ou “[...] novos grades para produtos de uso consagrado, a inovações na área de catalisadores que aumentam substancialmente a eficiência de reações e à mistura [...] de resinas que conferem características especiais não encontradas em cada uma delas separadamente”. (OLIVEIRA, 1994, p. 67).

Ou seja, a via utilizada pelas grandes empresas petroquímicas para manter-se na liderança dos mercados, é adição de certas características inovadoras, alternativas possíveis de P&D que embora não signifiquem ações revolucionárias, oferecem vantagens relevantes de produtos. Isto é, o que ocorre na verdade é uma transformação tecnológica, que segundo Porter é um dos mais proeminentes fatores que podem modificar as regras da concorrência, seja na mudança estrutural, seja na criação, ou como um grande equalizador. Segundo Porter qualquer que seja a inovação de tecnologia da empresa ela é importante para a concorrência, se afetar a vantagem competitiva ou a estrutura industrial. Isto é, a inovação tecnológica compreende elemento significativo na cadeia de valores da empresa.

Aliás, os diferenciais competitivos das organizações surgem exatamente a partir da cadeia de valores, pois mesmo sendo considerada um todo, a empresa, na realidade, existe do ajuntamento de várias partes. A singularidade das partes, no entanto, é o elemento que assegurará a diferenciação e a formação da vantagem competitiva.

Desta forma, a inovação tecnológica é fundamental para a cadeia de valores, pois este aspecto orientará o padrão de sobrevivência, pois é o termômetro de uma empresa, o que permite atingir altos níveis de produtividade,

passando a exigir que sua administração se aprimore a si mesma, formando um moto contínuo de ganho de competitividade.

Para o setor petroquímico, os estágios do desenvolvimento tecnológico são basicamente seis: a) Operação de plantas complexas e sofisticadas; b) Melhorias e adaptações nos processos de produção (ao longo da curva de aprendizado); c) Desenvolvimento de processos alternativos de produção; d) Fabricação local de catalisadores; e) Desenvolvimento de novos processos de produção; f) Desenvolvimento de novos produtos.

Neste contexto, segundo Rodrigues (2002), a indústria petroquímica brasileira ainda se encontra no 3º e 4º estágios. De modo geral, a tecnologia petroquímica é comprável. Não basta, porém, dispor de uma boa tecnologia para assegurar a competitividade na economia globalizada.

A atual cadeia petroquímica nacional não apresenta praticamente nenhuma das características do setor em nível internacional, tais como: escalas produtivas elevadas, facilidade de acesso aos insumos e a mercados amplos, situação patrimonial e financeira equilibrada, etc., fazendo com que as empresas do setor tenham dificuldades em atingir posições elevadas de competitividade interna e externa (DEMARTINI, 2000, p. 7)

Qualquer indústria de ponta precisa criar um mínimo de competência tecnológica para assimilar tecnologia. Compra tecnologia quem tem, ainda que parcialmente, sua própria tecnologia, pois tecnologia é um fluxo. Para se criar e desenvolver tecnologia é preciso que se criem antes as condições de mercado concorrencial, o que envolve evidentemente negligenciar o controle de qualidade e custos. A necessidade de conquistar mercados é o principal estímulo à criação de tecnologia.

Já a capacitação tecnológica atende ao propósito de assegurar o aumento da produtividade, da qualidade e da competitividade. (FREEMAN;

PEREZ, 1986; COOMBS, 1987). Mas a capacitação tecnológica depende fundamentalmente das políticas industrial e de comércio exterior do País.

Aliás, segundo Oliveira (1994, p. 67), é condição fundamental a grandeza da firma, se a organização for pequena “não justifica os investimentos”. Isto porque as inovações tecnológicas, na petroquímica ocorrem basicamente em quatro categorias básicas: tecnologia de processo; engenharia de processo; engenharia de detalhamento e - engenharia de produto.

De acordo com Oliveira (1994, p. 71-72), a petroquímica brasileira se comparada aos grandes blocos do setor, não tem realizado esforços significativos em P&D, pois enquanto as grandes empresas do ranking internacional aplicam substanciais recursos em P&D, como percentagem do faturamento líquido, em geral na faixa entre 4% e 6%”, o que em valores de 1989, segundo o autor, coube em investimentos de P&D das “principiais empresas européias [...] cerca de U$ 6,9 bilhões [...] as principais americanas [...] US$ 1,7 bi e as principais japonesas o equivalente a US$ 624 milhões. O total aplicado pelas grandes empresas mundiais, em 1989, em P&D equivale a US$ 9,2 bilhões.

No Brasil, no entanto, ocorre o contrário, pois “as aplicações como percentagem do faturamento liquido revelam-se modestas e ainda assim fortemente dependentes de ação indutora da PETROBRÁS/PETROQUISA” (OLIVEIRA, 1994, p. 73). No ano de 1989, “foram aplicados modestos US$ 51 milhões, equivalentes a apenas 1,1% das vendas líquidas de todas as 35 empresas nas quais a PETROQUISA mantinha participação acionária (também incluídos os dispêndios da PETROQUISA), ou seja, desprezíveis recursos e pulverizados em grande numero de quase-firmas, o que as torna incapazes de promover avanços significativos”. (OLIVEIRA, 1994, p. 73).

A vantagem competitiva será influenciada pela tecnologia se afetar a posição do custo relativo e da diferenciação, pois está envolvida em todas as atividades e em seus elos. Entretanto, a tecnologia muitas vezes é o resultado de

outros condutores como escala, oportunidade e inter-relações, ou seja, a escolha de uma tecnologia melhor pode acarretar uma vantagem competitiva.

A idéia central é a

[...] de que o uso de instrumentos apropriados de gestão da produção contribui de modo vigoroso para a realização sistemática de inovações tecnológicas na empresa, quer pela manutenção de um ambiente favorável às inovações de qualquer tipo, quer facilitando a introdução de melhorias ao longo do ciclo de uma vida de um produto ou processo inovado. (BARBIERI, 1990).

Certamente, o aumento da competitividade é o eixo central do desenvolvimento industrial, e isso demanda esforços de gestão, que também passam pela utilização de ferramentas de inteligência competitiva. (DUTKA, 1998).