Capacités dynamiques

Les travaux de recherche portant sur les capacités dynamiques ont comme objectif de combler les lacunes de la théorie du management par les ressources. En effet, les théoriciens des capacités dynamiques avancent qu’il existe un manque de

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prise en compte de la notion de flexibilité par la théorie du management par les ressources (Prévot, Brulhart et Guieu, 2010).

La notion de capacités dynamiques a été introduite par Teece, Pisano et Shuen (1997) qui la définissent comme la capacité des firmes à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes pour répondre aux changements rapides de leur environnement externe. En 2007, Teece a proposé une nouvelle définition de la capacité dynamique dans laquelle il considère celle-ci comme un ensemble de reconfiguration des compétences lié au savoir d’identifier les occasions d’affaires (sense), au savoir de saisir les occasions d’affaires (seize) et au savoir de gérer les menaces et reconfigurer une nouvelle dynamique (managing). En 2012, Teece a classé les capacités dynamiques en trois grandes catégories, à savoir l’identification et l’évaluation des opportunités (détection), la mobilisation des ressources pour tirer profit de l’opportunité identifiée (saisie) et la reconfiguration continue des ressources (transformation).

Les différentes définitions de la capacité dynamique proposées par Teece et al. (1997) mettent l’accent sur la reconfiguration et la mobilisation des ressources organisationnelles qui aident les dirigeants à identifier les opportunités et les menaces, ensuite agir rapidement pour s’ajuster aux changements fréquents liés à l’environnement externe. Pour Eisenhardt et Martin (2000), la valeur des capacités dynamiques, en termes d’avantage concurrentiel, réside dans la reconfiguration particulière des ressources qu’elles génèrent et non dans leur nature même. Ainsi, ces capacités dynamiques sont distinctes des capacités ordinaires (Zahra, Sapienza et Davidsson, 2006).

Selon Meirelles et Camargo (2014), les capacités dynamiques sont composées des processus combinés aux capacités organisationnelles permettant la création, l'extension, la modification ou la reconfiguration des ressources et de compétences. En

ce sens, les capacités dynamiques sont classées en deux grandes catégories complémentaires : 1) un ensemble de routines et de processus et 2) un ensemble de capacités et de compétences (Andreeva et Chaika, 2006; Marcus et Anderson, 2006; Zahra et al., 2006).

En lien avec la première catégorie, Eisenhardt et Martin (2000) évoquent que les capacités dynamiques réfèrent à la reconfiguration des processus organisationnels et au déploiement des ressources efficacement et rapidement pour identifier les opportunités et en tirer profit. Selon, Kim. G, Shin, Kim. K et Lee (2011), une organisation qui est en mesure de changer ses processus, de procéder à des ajustements incrémentaux ou radicaux en matière de renouvellement de ses routines, est une organisation qui dispose de bonnes capacités dynamiques. Dans le même sens, Ambrosini et Bowman (2009) rapportent que les capacités dynamiques ne réfèrent pas à la classification traditionnelle des capacités appliquées par la théorie du management par les ressources, mais il s’agit des processus organisationnels ayant un impact positif sur la base de ressources organisationnelles. Dans la même veine, Tondolo et Bitecourt (2014) considèrent les capacités dynamiques comme un ensemble de processus permettant à l'organisation de faire face aux changements fréquents de l'environnement externe. En ce sens, le processus d’IC peut être considéré comme une capacité dynamique au sein d’une organisation. En effet, Body (2008) rapporte que l’IC est un processus qui aide les preneurs de décision à agir dans un environnement en changement continu. Dans le même ordre d’idées, Calof et al. (2018) et Vriens et Soilen (2014) soutiennent que l’IC est devenue une discipline importante permettant aux organisations de s'adapter aux environnements instables et concurrentiels ainsi que de faire face aux perturbations de l'industrie. À cet effet, l’IC en tant qu’outil de prospection et de prévoyance peut être considéré comme un type de capacités dynamiques. Pour Meirelles et Camargo (2014), il existe une association entre les étapes du processus d'IC et le développement des capacités dynamiques.

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La deuxième catégorie des capacités dynamiques fait référence aux capacités et compétences organisationnelles. Pour Helfat, Finkelstein, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece et Winter (2007), les capacités dynamiques désignent la capacité d'une organisation à créer, étendre ou modifier de manière volontaire sa base de ressources pour faire face aux menaces associées à l’instabilité de l’environnement des affaires. Dans le même sens, Calof et al. (2018) rapportent que le dynamisme de l’environnement nécessite le développement des capacités permettant aux gestionnaires d’anticiper les changements et de déterminer des réponses alternatives aux conséquences y associées. Par ailleurs, les capacités dynamiques contribuent, entre autres, à générer de nouvelles idées, développer des produits et services plus innovants que la concurrence, ainsi qu’à perturber et dynamiser le marché (Marcus et Anderson, 2006; McKelvie et Davidson, 2009).

Selon une autre perspective, à l’ère des technologies avancées qui ont envahi toutes les organisations, plusieurs travaux de recherche considèrent les capacités en technologies d’information comme étant des capacités dynamiques. Celles-ci renvoient à l'expertise du personnel en matière de connaissances des technologies, la flexibilité de l'infrastructure informatique et à la capacité de gestion en informatique (Kim et al., 2011). Les capacités en technologies d’information permettent aux organisations de mobiliser et de déployer des ressources informatiques en combinaison avec d'autres capacités de l’organisation (Wamba, Gunasekaran, Akter, Ren, Dubey et Childe, 2017).

Pour Acosta-Prado, Bueno Campos et Longo-Somoza (2014), les technologies d’information accordent aux organisations une capacité de transformer et de faire émerger de nouvelles connaissances, ce qui favorise l’amélioration de leurs capacités dynamiques. De plus, le manque d'expertise en technologies d’information rend les organisations incapables de suivre le changement rapide des conditions du marché (Rockart et al., 1996). Dans le même sens, Eisenhardt et Martín (2000) soulignent que le développement de nouvelles capacités technologiques aide les gestionnaires à

s’adapter rapidement à la turbulence de l’environnement. De même, les capacités technologiques restent l'un des instruments les plus efficaces pour neutraliser les menaces et exploiter les opportunités offertes par l'environnement de l’organisation (Acosta-Prado et al., 2014).

Par ailleurs, les capacités en technologie d’information augmentent la capacité d'une entreprise à reconstruire ses processus d'affaires mieux que les concurrents (Kim

et al., 2011). De plus, les capacités en technologies d’information permettent aux entreprises de mener à bien l’activité d’IC par le biais de l'identification, la sélection et l’installation des moyens technologiques les plus appropriés et rentables (Veugelers et al., 2010).

En somme, la combinaison du processus d’intelligence compétitive avec les compétences en technologies d’information pourrait constituer des capacités dynamiques non négligeables. En effet, le recours au processus d’IC en disposant des capacités en technologies peut constituer une capacité dynamique intermédiaire entre la capacité dynamique sensing globale de la firme et les capacités opérationnelles (Beaugency, 2015).

3 TROISIÈME CHAPITRE

CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHÈSES

Ce chapitre présente le cadre conceptuel (voir Figure 8) et les hypothèses de l’étude. Trois sections y sont développées. La première et la deuxième section explorent respectivement l’impact anticipé de la capacité d’absorption et l’intensité de prospection des propriétaires/dirigeants sur l’IC. La troisième section met en évidence les conditions (hypothèses) principales du rôle médiateur de l’IC entre la turbulence de l’environnement et la performance de l’innovation.

Figure 8 Cadre conceptuel Source : Hassani (2018) Turbulence des clients Turbulence des concurrents Turbulence des fournisseurs Turbulence des technologies Performance de l’innovation Intensité de prospection Capacité d’absorption Intelligence Compétitive Turbulence de l’environnement H5 H6 H7 H8 H9 H4 H1 H2 H3 Planification Collecte Analyse Dissémination