A cette capacité effective s’ajoute l’indispensable de la capacité conative. La capacité ou l’incapacité conative d’un membre du personnel en contact est en règle générale directement ressentie par tout client .Qui n’a jamais fait face à un accueillant qui ne s’intéressait pas à nous, étant plus occupé à discuter avec un collègue de son week-end qu’à identifier nos besoins et répondre à nos attentes ? Effectivement, l’aspect conatif relève de la « volonté »et de « l’effort » qu’un individu présente dans son comportement. FRAENKEL et LUNIUS (2008)46 affirment que nous ne pouvons parler d’accueil s’il n’existe pas de volonté de la part de l’accueillant. De plus, les auteurs arguent que l’intention d’accueillir provient nécessairement d’un « effort » et qu’elle ne peut être « spontanée ». Cette capacité conative est dés lors affectée à la personnalité des individus, mais peut néanmoins être impulsée par un effort. De plus, il est essentiel que les accueillants adoptent une attitude respectueuse
46
Mr MAMERIE SOFIANE et TOUATI ADEL, Mémoire de Master, science commercial, options Marketing de services « l’analyse de la fidélité des clients des hôtels de la wilaya », Université de Bejaia « ABDRAHMANE MIRA » 2018, p 24.
6) Les capacités cognitives formelles du personnel en contact :
6-1) Les acquis techniques :
Au-delà des capacités affectives et conatives que devraient détenir les membres du personnel en contact, il est important de disposer de capacités cognitives plutôt formelles parmi celles-ci, nous soulignons les acquis techniques ainsi que la maitrise de différents langages. En ce qui concerne les acquis techniques, ils sont généralement obtenus par le biais de formations auxquelles assistent les membres du personnel en contact et par le biais des études qu’ils ont suivies. Atout-France (2013)47 démontre ainsi la nécessité des acquis techniques à travers des exemples de profils de personnel aux comptoirs d’accueil à Munich en Allemagne et à Liège en Belgique. Dans ces régions, les accueillants sont formés et des excursions sont organisées dans le but de faire connaitre de manière précise l’offre au personnel. Ce niveau d’information assimilé permettra par la suite de pouvoir conseiller au mieux les clients à la recherche de recommandations. De plus, ceci permettra au client une meilleure satisfaction dans le sens ou ces conseils seront bien-fondés, justifiés et pertinents.
Puis, dans le même exemple, les accueillants maitrisent généralement chacun quatre langues. Dans le but d’améliorer les connaissances linguistique ou de démarrer l’apprentissage d’une nouvelle langue, des formations sont mises en place.
6-2) La maitrise de différents langages :
Il apparait alors important que les accueillants maitrisent certains acquis technique. Ils doivent être suffisamment informé et maitrise plusieurs langues étrangères. Néanmoins, les langues étrangères ne sont pas les seuls langages à maitriser .En effet, CINOTTI (2014)14 aborde également l’importance de la maitrise des langages suivants :- Le « langage verbal », qui correspond principalement aux mots et expressions par lesquels un individu s’exprime oralement ;
- Le « langage para-verbal », qui se focalise sur tous les signes transmis par la voix, c’est-à- dire l’intonation, l’articulation, les silences …etc.
- Le « langage non verbal », qui correspond à l’ensemble des gestes adoptés par un individu, à son attitude corporelle…etc.
47
Manon GUILERME, Mémoire de Master en science économique option : management des industries du tourisme thème « la gestion des ressources humains », université de Toulouse il Mirail, 2013, p35.
14
De plus, l’auteur met en valeur le fait que les membres du personnel en contact doivent nécessairement faire concorder l’ensemble de ces langages lorsqu’ils assistent à une situation d’accueil ou de contacte avec le client.
En claire, il est attendu du personnel en contact qu’il sache maitriser les techniques de communication interpersonnel, En effet, Atout- France prévient du risque qui existe d’amener le personnel à se comporter de manière trop stéréotypée, ce qui conduirait à l’ennui du client. L’organisation conseille alors de fonder chaque situation d’accueil avec un client sur la base d’une « réflexion approfondie »48. Il est primordial que les membres du personnel en contact aient suffisamment de liberté pour pouvoir prendre des initiatives aux services du client.
A l’aide de l’ensemble des capacités que nous avons énumérées, le personnel en contact est en mesure de parfaitement jouer son rôle auprès du client. En effet, pour un client qui séjourne dans un hôtel, la qualité de la literie n’est pas le seul élément qui entrainera son contentement. La relation qu’il noue avec les membres du personnel en contact, qui représentent finalement l’établissement hôtelier, est un élément majeur qui lui permettra de rentrer dans une atmosphère positive.
Section 03 : Les facteurs qui agissent sur le comportement du facteur humain :
La qualité de service perçue par le client ne dépend pas de « salarié » lui-même, mais elle dépend, bien évidement d’autres variables qui influent sur le niveau de prestation telles que : la compétence, la formation, la qualification, recrutement, motivation et incitation, le développement d’une culture de service…etc. Le personnel en contact peut se résumer en deux idées :
- La nature même de sa fonction :
le met en contact constant avec le client, et il se trouve ainsi dans une situation particulière, avec des stress et des conflits qui le rendent unique dans l’ensemble des catégories de personnel que connait rationnellement le management.- Son comportement :
à un impact fort sur la qualité du service telle que le perçoit du client.48
Vera Hoogenberg, Mémoire de Master en science économique option management des industries du tourisme thème « la qualité de accueil dans les hébergements touristiques »université de Jean Jaurès, 2017, p35.
Ces deux idées militent fortement pour faire du personnel en contact une catégorie de personnel à part entière, au même titre que les cadres, employés ou ouvriers ; cette nouvelle catégorie de personnel nécessite une gestion des ressources humaines particulières quant à son management et quant à ses pratiques, qui permette d’atteindre l’objectif final, la plus grande satisfaction possible de client. Les développements qui suivent sont largement fondée sur les apports de B.Schnieder et D.Bowen (1996)49 qui ont véritablement établi les bases de cette gestion de ressources humaines particulières.
Des pratiques spécifiques s’organisent autour de thèmes qui, sans prétendre à l’exhaustivité du mangement du personnel en contact, présentent néanmoins une importance particulièrement grande pour cette catégorie de personnel. Toutes ces pratiques et recommandations pour avoir du personnel en contact satisfait reposent sur les prémisses suivantes ; on peut classer les entreprises de service, en deux catégories, celles dont le personnel en contact est stable c’est-à-dire reste plusieurs années de suite dans entreprise et dans la même fonction, et celles qui ont affaire à une instabilité de leur personnel en contact c’est-à-dire un fort turnover.
L’instabilité ou la stabilité peuvent aussi ne pas être voulues par l’entrepris des services. La stabilité voulue par l’entreprise de services tels que l’hôtellerie semble avoir un certain nombre d’effets positifs. C’est ainsi que F.E.Reichheld (1996)50 soutient qu’un personnel en contact stable et motivé est un personnel en contact satisfait. En outre, ce personnel a une productivité bien supérieure à celle de personnel nouvellement arrivé quel que soit leur niveau de motivation. De plus, ce personnel en contact stable génère une satisfaction du client plus forte.
3-1) Le Recrutement :
Le recrutement est l’acte fondateur du management du personnel en contact, et la politique suivie en la matière doit d’être claire et incisive, surtout si le personnel est recruté pour rester longtemps. Si l’on veut aboutir à une bonne perception du service, sélectionner du personnel en contact dont le physique, nature et apprête, corresponde au goût de client et à l’emploi tenu. Avoir le physique de l’emploi est une expression riche de sens ; le physique du personnel en contact doit dés le premier abord, rassurer, crédibiliser et plaire.
Plus la durée du contact et la relation client /personnel en contact est longue, et plus l’implication du client est forte, plus ces considérations physiques perdent de leur pertinence.
49
Pierre Eiglier « la logique service, Marketing et stratégies » édition Economica, 2010, p 110.
50
L’apparence physique ne constitue qu’un critère de recrutement parmi d’autres, et certainement pas le plus important si on le compare à ceux normalement pris en considération dans un processus de recrutement tels que: la motivation, l’attitude, la personnalité, les qualifications, la compétence…etc. Il faut ainsi aller plus loin dans ce domaine et considérer que tous les clients ayant des réactions différentes, il est nécessaire de recruter du personnel en contact qui puisse être en adéquation avec le segment prioritaire que l’entreprise de services qui cherche à attirer et à satisfaire les clients. Dans ce sens, le recrutement est un enjeu majeur en entreprise, c’est la recherche de ressources humaines permettant d’améliorer les performances et la compétitivité. C’est la recherche de collaborateurs les mieux qualifiés et correspondant aux objectifs de l’entreprise.
3-2) La formation :
51Dans l’optique d’un personnel en contact stable, la formation est l’un des ingrédients clés de la GRH ; comme on l’a vu plus haut, cette formation doit toujours avoir deux volets, l’opérationnel et le relationnel. La formation à l’opérationnel est celle qui trait aux diverses taches et opérations que doit effectuer l’employé, c’est en quelque sorte une partie de ce que l’on appelle le métier, cette formation est largement pratique par les entreprises de services, c’est apprendre à faire. La formation au relationnel est plus délicate, il s’agit de faire apprendre à l’employé comment se comporter avec un client, quelles attitudes, postures, gestuel et dialogues développés face aux situations plus répondues. La formation au relationnel semble malheureusement moins systématique que la formation aux opérations. Il importe que ces deux volets soient présents ensemble dans toute formation, car le personnel en contact véritablement professionnel est celui qui est à l’aise dans les opérations et les relations client.
Parallèlement à ces formations individuelles, des formations au travail d’équipe, à la cohésion d’équipe sont très souhaitables. Il est en effet rare que le personnel en contact soit seul pour délivrer la prestation au client ; le service est en général le fait d’un ensemble de personnel, qu’ils se trouvent à l’arrière hors de la vue de client ou à l’avant, au contact de ce dernier la cohésion d’équipe consiste à faire le bilan du fonctionnement de chacun dans l’équipe et à améliorer le comportement chacun dans l’optique d’aider les autres pour une meilleure efficacité du groupe vis-à-vis du client.
Là aussi ces cohésions d’équipe qui sont un investissement lourd en matière de formation, sont bien souvent « oubliées » et ne peuvent se mettre en place que dans l’optique d’une stabilité du personnel. Et aussi la formation représente a priori le facteur de valorisation principal des RH de l’entreprise et aussi considéré comme un investissement nécessaire à l’acquisition du savoir par le travail (formation par pratique) et la formation des apprentis à de nombreux métiers (apprentissage).
51
La formation apparait comme traitée de façon très contingente dans l’entreprise aussi bien en raison de l’intérêt variable qui lui porte les dirigeants que par les nécessités différentes d’adaptation d’activités auxquelles les unes et les autres sont soumises que par la diversité des incitations professionnelles.