Em 1992, um extenso estudo, chamado de Excellence Study desenvolvido por Grunig e sua equipe foi apresentado à comunidade científica e seus resultados possibilitaram uma nova maneira de enfocar a prática das relações públicas. Segundo Ferrari (2003), o estudo buscou evidências para provar que as Relações Públicas agregam valor às organizações.
Os resultados apresentados pelo “Excellence study”, na Universidade de Maryland, nos Estados Unidos, contribuíram para a comunicação estratégica nas organizações, uma vez que as práticas dos princípios de excelência foram comprovadas em vários países. A partir desses resultados D. Dozier, J. Grunig, L. Grunig (1995), citado por James Grunig (2009), definiram a “comunicação excelente” como:
“Uma abstração ou um estado ideal em que os comunicadores, com amplos conhecimentos da área, assessoram as organizações em todas as suas estratégias, procurando manter relacionamentos simétricos por meio da gestão da comunicação com seus públicos-alvo dos quais depende a sobrevivência e o crescimento organizacional” (D. DOZIER, J. GRUNIG, L. GRUNIG, 1995, p.ix), apud J. GRUNIG, 2009, p. 72).
O grupo de pesquisadores concluiu que as organizações existem em um ambiente composto por muitos e distintos grupos, tais como empregados, comunidades, governos, consumidores, investidores e meios de comunicação. Tais públicos podem facilitar ou dificultar os objetivos organizacionais. Segundo L. Grunig (2009, p.72), “as organizações são eficazes quando alcançam tanto os objetivos importantes para seus próprios interesses quanto os relevantes para os interesses de seus públicos estratégicos que fazem parte do ambiente”.
Na pesquisa qualitativa e quantitativa, a equipe de J. Grunig identificou dez princípios genéricos de relações públicas nos departamentos considerados excelentes, que foram aplicados em vários países e passaram a ser considerados universais, a saber:
1. Envolvimento do profissional sênior de relações públicas na gestão estratégica;
2. Relacionamento direto do executivo sênior de relações públicas com a alta direção ou o CEO; 3. Função integrada de relações públicas (comunicação interna e externa administrada pelo mesmo
32 4. Relações públicas como função administrativa, isolada de outras funções, como marketing ou
recursos humanos;
5. Departamento de relações públicas coordenado por um “gestor” e não por um “técnico”; 6. Uso do modelo simétrico de relações públicas em todas as suas ações;
7. Uso do sistema simétrico na comunicação interna;
8. Profundo conhecimento do papel de gestor e das relações públicas simétricas;
9. Diversidade em todos os papéis desempenhados no departamento de relações públicas; 10. Contexto organizacional participativo para a excelência da comunicação.
O estudo da excelência teve como objetivo tentar unir as teorias complementares e concorrentes, de forma que respondessem a questões e solucionassem problemas relevantes para a maioria dos profissionais e estudiosos da área, e comprovou que as organizações otimizam seus recursos e pessoas quando sua estrutura, sua cultura, e seu ambiente estão em harmonia. Deste modo, os colaboradores da organização podem apoiar ou impedir a realização de sua missão; eles são considerados os públicos-chave para o sucesso organizacional.
Segundo o “Excellence Study”, a comunicação simétrica com os funcionários ocorre quando: existe respeito e entendimento por parte da alta administração sobre o papel essencial que elas cumprem; a cultura organizacional é participativa; a estrutura organizacional é orgânica; e existe abertura para a diversidade cultural, étnica e de gênero (L. GRUNIG, J. GRUNIG, M. A. FERRARI, 2009, p. 74).
Outro aspecto importante deste estudo diz respeito à cultura organizacional, por sua vez fator determinante no estudo, e as conclusões determinam que ela interfere diretamente na escolha dos modelos e das estratégias de relações públicas, evidenciando que a cultura considerada excelente nas organizações é a participativa, onde funcionários atuam nos processos decisórios e tem um relacionamento mais próximo com a alta administração – seus diretores, gerentes, supervisores.
Os departamentos trabalham em sinergia, alinhados aos objetivos e metas organizacionais, os funcionários sentem-se valorizados como pessoas pela alta administração. Na cultura participativa as organizações estão abertas às ideias do ambiente interno e externo (FERRARI, 2009).
Conclui-se que a comunicação dentro das organizações deve ser aberta, simétrica, e que os relacionamentos entre os funcionários e a alta direção são essenciais para alcançar os objetivos. Desta forma se obtém organizações excelentes e comunicação eficaz.
33 2.7 A importância de um departamento específico de comunicação
De acordo com uma pesquisa realizada pela ABERJE (2007) a área de Comunicação e a área de Recursos Humanos dividem a responsabilidade pela comunicação interna na maioria das empresas, o que não é o mais indicado, porque todas as áreas da empresa têm a sua importância, e devem ter sua autonomia também. De acordo com Cesca (1995), para muitas empresas, as informações desordenadas que circulam entre departamentos e até mesmo fora do ambiente corporativo podem resultar em problemas para a alta direção.
Para evitar isso, as empresas deveriam investir na criação de um setor específico de comunicação, capaz de transmitir comunicados internos em uma via de mão dupla, uma vez que o objetivo da comunicação é afetar pessoas, ambiente, tornar pessoas “agentes influentes”, produzir reação, fortalecer mensagens de interesse mútuo empresa-colaborador, oferecendo mais clareza e impacto. O objetivo da área de recursos humanos é de tratar formalmente de assuntos administrativos relativos à contratação/demissão, cargos e salários e treinamento de pessoal. Não obstante, não é o que acontece na maioria das empresas, onde “o setor de Recursos Humanos é o que sempre se evolveu e praticou a comunicação interna em maior escala, com características próprias” (FRANÇA, LEITE, 2007, p. 2).
Os autores acima, também expõem uma pesquisa realizada pela ABERJE, que utilizou uma amostra de 100 empresas de todo o país, e verificou que em 41% delas, a comunicação interna está sob responsabilidade de Recursos Humanos, contra apenas 49% que a colocam ao amparo da área de Comunicação.
Outra pesquisa realizada pela ABERJE em 2002 apontou que nas empresas a comunicação é dirigida em 49% dos casos sob a responsabilidade da área de comunicação; 41% a colocam na área de Recursos Humanos, apenas 7% na área de Relações Públicas e 5% na área de Marketing.
Em vista desses resultados, percebe-se o quanto as empresas ainda carecem de um departamento de comunicação que possa suprir as necessidades da comunicação interna. França e Leite (2007, p.3) fazem referência sobre o assunto, quando comentam que “... as publicações empresariais estavam, em sua maioria, atreladas às áreas de Recursos Humanos, com as limitações conceituais, filosóficas e doutrinárias (ideológicas?) que elas lhes impuseram”.
Na falta de um departamento de comunicação nas empresas e também de comunicadores formados, encontram-se “cuidando” da comunicação interna (porque muitas vezes não há nem um responsável pela comunicação), profissionais que não tem formação específica para desenvolver as ações, por exemplo, profissionais de marketing, psicologia, administração, economia e direito.
34 França e Leite (2003) corroboram este posicionamento quando afirmam:
“quem sempre cuidou da comunicação interna foram os profissionais de Recursos Humanos. Ainda que sem a formação específica, desenvolveram os primeiros boletins internos, informativos, jornais, jornais murais, festa de confraternização e outras iniciativas que tinham como foco informar e atender às expectativas dos empregados. Simplesmente, chegaram primeiro” (FRANÇA, LEITE, 2007, p. 3).
Para obter um melhor relacionamento com seu público, algumas empresas e alguns profissionais de comunicação investem em sua capacitação e aprimoramento profissional. Figueiredo (1999, p. 100) ressalta este aspecto “uma das características dos lideres empresariais é saber exatamente como processar a comunicação com seus públicos internos e externos, e ao mesmo tempo, ser firmes com seus colaboradores, saber estimulá-los para realmente participarem da empresa”. A perspectiva do autor deixa claro que saber transmitir a mensagem aos funcionários de forma eficaz facilita a interação organização-colaboradores, evitando inconvenientes da comunicação informal.
A importância do bom profissional em comunicação fica evidente, também, em uma pesquisa realizada na fundação COMERGE, ao apontar que 15% do sucesso profissional era atribuído ao conhecimento técnico e 85% à habilidade de comunicar-se, até porque as pessoas percebem informações de formas diferentes, então para atingir todos os públicos é fundamental ser hábil e bom comunicador.
Entretanto, não existe uma comunicação eficiente, e sim um conjunto de ações diferenciadas que as empresas devem fazer para atingir seus públicos, e a melhor forma de comunicação interna é a verbal, mas a maioria das empresas não tem gerentes comunicativos; o ideal é que todos fossem um pouco Silvio Santos.
Conclui-se que é de suma importância contar com profissionais que tenham formação acadêmica na área de comunicação para o desenvolvimento dos comunicados internos, e que a melhor localização da comunicação interna é num departamento específico de comunicação; os autores França e Leite (2007, p. 23) concordam com tal posicionamento ao afirmar que “vários fatores impediram que o setor de RH obtivesse êxito no exercício da comunicação interna”, a saber: 1. O primeiro dos fatores refere-se à falta de preparo dos profissionais, o que leva à prática de um
processo improvisado de comunicação;
2. O segundo fator é a falta de planejamento ordenado, consistente e estratégico de comunicação; 3. Outro obstáculo refere-se à interação comunicativa do setor; o cumprimento rigoroso dos
procedimentos da empresa e da legislação trabalhista tornou sua combinação fria e legalista. A gestão centralizada e tradicional do setor de RH, ligada à hierarquia estabelecida, tornou-a conformista e conservadora na defesa dos princípios e da cultura da organização;
35 4. Finalmente deve-se considerar a falta de preparo sobre o tratamento editorial da comunicação, o que conduziu muitas vezes o setor a falhas e à falta de qualidade das peças produzidas em caráter institucional ou não.
Este contexto demonstra que a falta de comunicação na área de Recursos Humanos pode até ser uma das responsáveis pela falta de motivação dos empregados. Isto pode ser evitado quando a empresa tem um departamento específico de Comunicação.
2.8 Princípios que apontam que a comunicação interna e externa devem estar juntas no