Para Drucker (1986), “(…) gestão de desempenho é um processo constituído para
agregar o universo corporativo associado às unidades de negócios, as equipas, os indivíduos e a liderança, por meio de planos organizados sob um ponto de vista sistémico, presente na conservação da empresa no mercado”.
As ações de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores, é necessário adotar um novo paradigma, onde os mesmos, não são apenas gestores de recursos, mas de pessoas que contribuem para o desenvolvimento da organização.
As organizações estão cada vez mais decididas a alcançar metas e com o mercado cada vez mais competitivo a organização conta com o desempenho de seus colaboradores na busca de estratégias para lidar com a pressão a que estão sujeitos.
Com base na gestão estratégica dos recursos humanos, a gestão de desempenho constitui uma ferramenta importante para a identificação das competências, tanto organizacionais como individuais.
A gestão de desempenho envolve variáveis diretamente ligadas à gestão estratégica de recursos humanos. É muito mais que a simples avaliação de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do colaborador, a organização compromete-se a analisar os resultados e aperfeiçoá-los com base nos dados levantados.
91 A gestão de desempenho tem como principais objetivos:
orientar decisões de gestão sobre a necessidade de se disponibilizar recursos e meios para a consecução do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamento dos colaboradores;
planear as atividades dos colaboradores e identificar as condições de trabalho que influenciam o seu desempenho;
nortear as políticas e diretrizes de recursos humanos da organização; premiar ou promover e até punir, advertir ou demitir colaboradores. O Programa de Gestão de Desempenho tem como finalidades:
avaliar o desempenho dos colaboradores reconhecendo o seu potencial e procurando melhores resultados;
facilitar o processo de planeamento organizacional e o alcance de metas institucionais;
incentivar o comprometimento dos colaboradores com o alcance dos objetivos da instituição;
fornecer informações que proporcionem melhoria de desempenho;
estimular o fluxo de informação entre os diversos níveis hierárquicos para a melhoria das relações interpessoais e a qualidade dos serviços prestados;
subsidiar o redimensionamento da força de trabalho em função das competências individuais e institucionais;
identificar a necessidade de capacitação e qualificação para melhoria de desempenho individual e coletivo;
fornecer informações que possibilitem ao colaborador avaliado conhecer o que a instituição espera do seu desempenho;
92 Assim, conclui-se que, a gestão de desempenho influi diretamente sobre questões estratégicas da organização como recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreiras, recompensas e remuneração.
Por isso, toda a organização que procura a competitividade e a permanência no mercado tem que se preocupar com a gestão de desempenho de competências, como função estratégica, uma vez que esta permite a reciclagem de seus processos, atividades e procedimentos.
A gestão de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte ciclo: identificação do que é esperado do colaborador;
determinação de como obter esse resultado; o feedback do processo.
A organização deve estabelecer qual é a sua missão e quais as suas competências organizacionais e, principalmente, as respetivas competências individuais, devendo ser feita uma observação direta do colaborador, do seu processo de trabalho, e posteriormente uma avaliação dos dados recolhidos para então se interferir na realização do trabalho. O feedback deve ser permanente de modo a permitir detetar possíveis desvios e introduzir as correções necessárias às estratégias definidas, em tempo útil.
Esta avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus colaboradores a fim de identificar as competências necessárias a cada cargo, para a avaliação em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho em termos de metas e resultados.
Chega-se no que hoje é conhecido como avaliação 360º graus, que propõe a utilização de múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipa e de contexto organizacional na gestão de desempenho.
93 A gestão de desempenho baseada nesta avaliação sistémica leva a uma perceção consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas na organização como um todo.
Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliação permitirá a reciclagem das estratégias e das competências de toda a organização. Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num processo estratégico maior de gestão de pessoas, porque permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos
A gestão de desempenho baseia-se nas competências organizacionais que influenciam diretamente as competências individuais necessárias à realização das tarefas e dos processos internos e que são percebidos pelas avaliações de desempenho corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às competências da organização. A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcançados com os esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios existentes nos processos que influem na consecução dos objetivos.
Gerir o comportamento humano implica consequências na contribuição e na aceleração do sucesso das organizações, e consequentemente surge a gestão do desempenho, como auxiliar dos gestores nas diversas formas de gerir o comportamento e fazer uso dos incentivos ao desempenho.
Os fatores extrínsecos que rodeiam os colaboradores de uma organização são tão importantes quanto os fatores intrínsecos dos mesmos, dependendo do valor que cada colaborador atribui quer a um, quer a outro fator. O reforço positivo ocorre naturalmente, e está interligado com o comportamento.
Quando os gestores tentam gerir o desempenho, impondo normas e regras aos colaboradores o resultado é nulo ou produz efeitos de curta duração, tendo em conta que a mudança de comportamento é temporária. Pode funcionar bem na presença dos
94 gestores mas quando estes se ausentam as atitudes dos colaboradores voltam a ser como eram antes.