Il est important ici de préciser certaines notions et rôles qui seront utilisés dans l’analyse réflexive et ma recherche-action. Que signifient efficience et efficacité? Les notions de groupe, sous-groupe et le rôle du personnel dans la recherche-action doivent être précisés afin de pouvoir comprendre les objectifs à atteindre dans la recherche.
Selon le Petit Robert (2009) « efficace » est défini comme : ce qui produit l’effet qu’on en attend. Cette définition est limitative de l’apport des résultats. C’est-à-dire que 1 + 1 font toujours 2. Ce qui me préoccupe c’est l’équation suivante 1 + 1 dépend de la motivation et de l’ingéniosité des individus. Donc, l’efficience est ce que les individus rajoutent à l’efficacité par leurs engagements et leurs passions. Cette distinction entre les termes « efficace » et « efficience » est au centre de ma préoccupation comme gestionnaire. L’efficience est donc l’élément recherché dans le quotidien des opérations.
L’efficacité est ce qui est attendu des ressources mises en place. Aucune surprise n’est à prévoir, au contraire. Dans un modèle mécaniste, cela est approprié et souhaité.
Cependant, nous vivons dans une société où les gens peuvent et doivent participer à définir les règles qui les régissent. Les organisations humaines ne peuvent pas toujours fonctionner ainsi. Tôt ou tard, les limites sont atteintes. À brève échéance, ce genre de système se sclérose et 1 + 1 devient moins que 2. L’efficacité est un point de départ, pas un point d’arrivée. Bergeron (2001) donne une dimension supplémentaire à l’efficacité qui est celle du rendement. Cela dit, en plus de viser les bons objectifs, on doit aussi bien
utiliser les ressources à bon escient. Par efficience, on fait référence à la combinaison de l’efficacité et du rendement. Bien entendu, rendement suppose le « bon » rendement.
Démarches typiques de changement
Dans la démarche de changement je parle explicitement de deux formes. La première est un changement émergent. Celui-ci est lié au contexte environnemental soit interne au milieu ou externe au milieu. Des pressions influencent le milieu et l’incitent à changer afin de répondre à ces mêmes pressions. Le second est un changement planifié par les acteurs du milieu afin de se repositionner ou réorienter l’organisation.
Changement émergent
Collerette et coll. (2005) précisent, par étape, la démarche que prend le changement dans les organisations. Cette dernière doit être documentée afin que le changement et son processus soient assimilés et s’intègrent dans les nouvelles façons de faire.
La première étape est de voir de quel type de changement il s’agit : émergent ou planifié. Le changement émergent intervient quand, à l’intérieur d’une organisation, on ressent le besoin de modifier des pratiques. Lorsqu’une organisation, ses membres et ses
utilisateurs se rendent compte de ce phénomène, c’est ce qu’on appelle un changement émergent. Celui-ci s’impose de lui-même. Qu’il soit provoqué par des pressions externes ou internes, cela importe peu.
Des questions se posent aux gestionnaires :
Est-il trop tard?
Est-il possible de sauver l’organisation?
Dans quelle direction doit-on se tourner?
Comment peut-on réaliser le changement?
Le changement est-il possible?
Quels sont les coûts du changement aux plans humain et organisationnel?
Toutes ces questions sont « réactives ». Elles répondent à une situation non prévue ou non souhaitée. Gérer ce type de changement est assez difficile, car la direction à prendre n’est pas toujours évidente. Les changements émergents apparaissent lorsque les changements planifiés ne répondent pas entièrement aux attentes des acteurs en présence. Les environnements où les changements émergents arrivent doivent analyser la problématique qui les cause, et ce, de façon sérieuse et tenir compte des objectifs de l’entreprise. Ce n’est pas toujours possible de composer avec ces situations. Ce qui peut entraîner la fin de l’entreprise ou sa complète refonte. Il est bien évident que toutes les situations intermédiaires sont aussi possibles, mais le statu quo est presque impossible.
Changement planifié
Pour Koffi et coll. (1998) le changement planifié est nécessairement une projection dans le futur souhaité d’une organisation. Il n’est pas forcément un mauvais fonctionnement de l’organisation. Contrairement au changement émergent qui se veut très réactif, le changement planifié est, dans son essence, lié à une vision de ce que l’organisation pourrait être. Il peut reposer sur ce qui est pressenti et sur ce qui devrait être afin d’assurer le suivi et la prospérité de l’organisation. Ce type de changement n’est pas indispensable dans l’immédiat. Celui-ci se voit cependant vital à moyen et long termes. Ce type de changement est beaucoup plus porteur de sens pour les gens qui en font la promotion et pour ceux qui doivent en faire partie Koffi et coll. (1998). Ce sont les acteurs eux-mêmes qui initient les changements en lien avec l’environnement. En étant au centre des changements, les résistances sont moindres. Ce type de changement répond donc aux aspirations et à la vision de ce que devrait être l’organisation. Le sens du changement donne une emprise sur le travail effectué. Le changement planifié repose sur une vision partagée, claire et rassembleuse. Le changement doit se bâtir à partir d’une lecture partagée de la problématique.
Donc, les deux types de changement sont nécessaires, mais bien différents selon la situation. On peut, sans trop se tromper, dire que le premier changement (émergent) est un symptôme d’une organisation où les mécanismes d’autorégulation ou d’adaptation à la réalité ambiante sont plus ou moins adaptés à la situation réelle ce qui laisse croire
que l’émergence n’étant pas « canalisée » doit trouver d’autres voies non planifiées.
Ceux-ci doivent être revus ou repensés selon l’ampleur des changements émergents. Que ce soit à cause d’un mouvement de personnel ou de force d’inertie organisationnelle, les pièges qui se tendent devant ce type de changement sont nombreux.
Le second changement (planifié) est plus visionnaire dans le sens que la situation actuelle n’est pas nécessairement une évolution de la situation projetée Koffi et coll.
(1998), mais exige une planification qui tient compte de facteurs qui ne sont pas actuels, mais prévisionnels. Le changement planifié est essentiel au bon fonctionnement et au développement de toutes les organisations. La planification du changement évite de tomber dans des ornières d’où il est difficile de sortir. Comme dans tout type de changement, il existe quatre étapes essentielles au changement planifié (Collerette et coll. 2005) :
Première étape : l’analyse stratégique de l’organisation
Cette étape est primordiale et ne doit pas être négligée. La profondeur et l’envergure de cette analyse détermineront la réussite ou non des changements envisagés. La question à se poser est : « Quoi changer et pourquoi? ». À la suite de l’analyse organisationnelle, il faut regarder la situation et les stratégies qui peuvent être approuvées, par les acteurs, selon la réalité de l’organisation.
Deuxième étape : la disposition au changement
La question est : « Sur quoi et auprès de qui faut-il agir? ». Cette étape demande une planification précise des enjeux et des individus impliqués. Le processus d’adaptation au changement dans l’organisation doit s’analyser et se planifier de façon précise et méthodique.
Troisième étape : la préparation au changement
La question qui se pose est : « Comment orchestrer les actions ? » À cette étape, le gestionnaire du changement et sa relation avec le pouvoir sont à prendre en considération. Le pouvoir, le leadership, l’exercice de pouvoir et le style de gestion seront des éléments clés de la réussite du changement ou de son échec.
Quatrième étape : la gestion du changement
Ici, le gestionnaire doit faire preuve de courage, c’est-à-dire avoir à faire des choix où le bien commun est contraire au bien individuel des acteurs de l’entreprise. Il doit aussi faire preuve de détermination puisque le changement doit être intégré dans les pratiques « automatiques » des acteurs et cela demande un certain temps et une bonne dose de persévérance. Il ne suffit pas d’initier un changement, il faut aussi le rendre à terme pour qu’il soit rentable pour l’ensemble de l’organisation.
« Quel est le rôle du gestionnaire? » gérer la transition (turbulence et acteurs en place; monitorage ou supervision des progrès), le pouvoir en exercice et la prise de
décision. Finalement, le changement s’effectue, et ce, malgré les différentes résistances rencontrées. Toutes ces étapes sont soutenues par la communication constante entre tous.
Pour que les changements puissent réussir, il est plus qu’essentiel qu’un système de communication constant soit mis en place.
Collerette et coll. (2005) définissent également les phrases où l’analyse des personnalités est utilisée. La figure 1 illustre ces phases.
Les phases et les étapes du changement
(Source : Le changement organisationnel : théorie et pratique (Collerette et coll. 2005), p.55)
Les phases du changement selon Collerette et coll. 2005 :
L’analyse préliminaire qui consiste à prendre le plus d’informations possible sur la situation et l’organisation;
Le diagnostic qui fait suite à l’étude de la situation et implique l’identification des problématiques et de pistes de solution;
La planification est une étape essentielle à la mise en place d’un plan concerté d’actions de tous les acteurs impliqués dans le changement;
L’exécution est la mise en œuvre des éléments précédents;
L’évaluation comme phase ultime comporte : régulation et changement. Cette phase mène à l’analyse de la situation et peut devenir le point de départ d’un autre cycle d’analyse suivant les mêmes phases.
Ces phases sont liées à des processus humains tels que l’éveil des consciences (analyse et diagnostic), la désintégration (diagnostic et planification), la reconstruction et l’intégration des nouvelles façons de faire (exécution et évaluation). Elles sont regroupées par phases au nombre de trois : 1) La décristallisation est la remise en question du statu quo, soit la recherche des problématiques et des premières orientations en vue des changements; 2) La transition est la phase où beaucoup d’énergie est déployée puisque l’application des façons de faire (avant le changement) côtoie l’expérimentation des nouvelles (après le changement) façons de faire; 3) La reconstruction et l’intégration sont les phases où les routines et les nouvelles habitudes s’établissent.
Donc, on peut constater que plusieurs étapes et phases sont superposées l’une sur l’autre selon l’angle d’analyse. Une étape est un point de contrôle du processus et une phase est liée à l’évolution du changement. Dans tout ce processus, il est important de documenter les changements et les ajustements qui en émergent. Une constante régulation doit être faite afin de soutenir les acteurs dans leurs défis quotidiens. Il ne faut pas sous-estimer l’énergie nécessaire qu’un changement de pratique peut demander.
Organisation du travail
Toutes les actions posées dans le cadre du travail devraient avoir un sens. Bien entendu, après un certain temps, certaines actions perdent de vue ce qui les motivent.
Quand ce phénomène se répand, un risque peut prendre naissance, soit que l’efficacité de l’action se détériore. À plus grande échelle, la perte de vue des objectifs ou de la mission peut amener les organisations à devoir se réinventer et à se redéfinir. Dans une telle situation, une organisation doit remettre en question les actions, les façons de faire et réactualiser sa mission. On doit remettre en cause les mécanismes de fonctionnement afin de permettre à l’organisation de rectifier le tir vers les bonnes cibles Collerette et al (2005).
Types de tempéraments
Jung (1921) a étudié les différents tempéraments se retrouvant parmi les individus de la société. Il s’est concentré essentiellement sur les processus cognitifs relevant quatre types de tempéraments (rationnels, gardiens, idéalistes et artisans).
Myers-Briggs (1980) y ajouta des dimensions individuelles et psychologiques, Introversion vs extraversion et perceptif vs interactif. Keirsey et Bates (1984) tirèrent des travaux de Myers-Briggs (1980) une application intéressante en intégrant
« personnalité et tempérament ». Ils ont utilisé cette typologie dans un livre « Please
Understand Me » (1984 )qui eu un impact majeur dans la compréhension des humains et de leurs interactions avec les autres. Selon eux, quatre tempéraments sont à la base des personnalités de tout individu. Celles-ci se situent sur quatre axes de préférences. Ces tempéraments sont ceux de Jung (1921) et les axes sont explicités dans ce qui suit.
Keirsey et Bates (1984) ont appliqué les idées de Jung avec pragmatisme.
Premier axe : Introversion vs Extraversion
Pour Keirsey et Bates (1984), l’extraversion est préférée par 75 % des gens et l’introversion par 25 % de la population. Cet axe de préférence aide à comprendre où les individus puisent leur énergie vitale. L’introversion indique que la personne « charge » ses batteries dans son monde intérieur (ses pensées, ses réflexions, ses sentiments…).
L’extraversion indique que la personne « charge » ses batteries dans son entourage ou à l’extérieur de sa personne (ses amis, ses fêtes, ses activités, son bénévolat...). Le tableau 2 présente les sources où les individus puisent de l’énergie.
Tableau2
Axe 1 : Sources de l’énergie (Keirsey et Bates, 1984)
Extraversion (E) Introversion (I)
Sociabilité Territorialité Interaction Concentration
Externe Interne
Extensif Intensif
Multiples relations Relation restreinte Dépense d’énergie Conservation d’énergie
Deuxième axe : Sensation vs Intuition
Le côté sensation (S) se retrouve à 75 % dans la population et le côté intuition (N)* (le N est utilisé afin d’éviter la confusion avec l’axe 1) à 25 %. Dans cet axe, la personne prend conscience du monde qui l’entoure. Il indique comment la personne appréhende le monde dans lequel elle vit. Le côté sensation indique que la personne perçoit le monde par ses sens (vue, touché, odorat, ouïe, goût). Elle interprète le monde par le tangible et le concret. Le côté intuition indique que la personne perçoit le monde avec son « sixième » sens. Elle interprète le monde qui l’entoure par les « intuitions » que ses sens lui donnent. Le tableau 3 présente cette perception du monde.
Tableau 3
Axe 2 : Voir le Monde (Keirsey et Bates, 1984)
Sensation (S) Intuition (N)*
Troisième axe : Pensée vs Émotion
Cet axe est représenté également dans la population à 50 % chacun. Dans cet axe, la personne réagit au monde qui l’entoure. Après en avoir pris conscience, elle doit se le représenter pour elle-même. La personne peut se demander « avec sa tête » si elle le comprend ou non et si tel est le cas, « investiguer » ce qu’elle perçoit dans le but de l’intégrer à son vécu. La personne peut se demander « avec son cœur » si elle aime ou pas ce qui lui arrive du monde qui l’entoure et l’intégrer à son vécu et à ses valeurs.
Tableau 4
Axe 3 : Intégrer le monde (Keirsey et Bates, 1984)
Pensée (T)* Émotion (F)
*Le « T » est utilisé pour exprimer le terme pensé en anglais (thinking) et le « F » pour feeling.
Quatrième axe : Jugement vs Possibilité
Cet axe représente celui des préférences de prendre position rapidement, c’est-à-dire de juger qui s’éloigne de percevoir les possibilités. Dans cet axe, la personne organise le monde dans lequel elle vit : sa façon de vivre, de travailler bref de s’organiser ou non, ce qu’elle fait et la manière dont elle le fait. La personne avec la préférence « jugement » aime mieux ce qui est clairement établi et qui laisse peu de place à l’improvisation et à l’imprévu. Elle se sent mieux dans un environnement organisé et prévisible. La personne avec la préférence « possibilité » aime laisser de la place aux imprévus et faire ce qui « arrive » plutôt que de se placer dans un carcan temporel. La spontanéité et l’exploration des possibilités que la vie amène lui sont plus favorables.
Tableau 5
Axe 4 : Organiser son monde (Keirsey et Bates, 1984) Jugement (J) Possibilité (P)
Décider Attendre
Fixer Rendre flexible
Planifier Réagir
Prendre une décision Faire la chasse au trésor Planifier la fin Ouverture des fins
Compléter Émergent
Décider Faire des tentatives Répondre à l’urgence Prendre son temps
Dans les axes qui ont été présentés, les termes donnent des indications sur ce qui peut exprimer la perception des gens. Ces quatre axes de préférence donnent une bonne idée de la personnalité des gens. C’est la combinaison des axes de préférence de Jung (1921) qui donne une observation mesurable des tendances personnelles de chacun. Les combinaisons des tempéraments et les axes de préférence de Keirsey et Bates (1984) nous donnent 16 personnalités possibles. C’est ce qui permet d’associer un cadre de références à la personnalité des gens dans le milieu du travail. Pour mieux comprendre les personnalités, ce chapitre nous donne des indications sur le mode de compréhension des individus, autant pour comprendre les autres que pour se comprendre soi-même.
Le tableau 6 donne les combinaisons possibles des 16 personnalités de Keirsey et Bates (1984) inspirées des travaux de Briggs-Myers et Myers (1980).
Tableau 6
Combinaisons des axes de préférences (Keirsey et Bates, 1984)
Les combinaisons sont l’assemblage des axes de préférence. Chacune des lettres correspond à la préférence des gens. Le chapitre suivant présente la méthodologie pour cet essai. Elle s’inspire de la recherche-action telle que décrite par Dolbec (1997) et d’un essai réflexif traditionnel, c’est-à-dire que je me réfère à ces deux approches
CHAPITRE III MÉTHODOLOGIE
Ce chapitre dévoile la méthodologie utilisée lors de mon essai réflexif. En premier lieu, je définis la recherche-action à l’aide du modèle de Lewin (cité dans Dolbec, 1997). Ensuite, le déroulement prévu du projet à l’école et une explication des modalités de collecte de données. Pour conclure, il sera question des limites de l’essai.
Recherche-action
Afin de mettre en place la méthodologie de cet essai, je privilégie la recherche-action selon le modèle de Lewin (cité dans Dolbec, 1997). Celle-ci consiste d’abord à planifier l’action, ensuite à agir dans l’action, à observer pendant l’action et finalement, à réfléchir sur l’action. Comme je vise une amélioration dans ma propre pratique, cette façon de me questionner comme gestionnaire et de réfléchir à mon approche tout au long de l’essai me convient. Ce sera donc un aller-retour continuel entre la planification, l’action, l’observation et la réflexion. Selon Dolbec (1997), la recherche-action permet de porter un regard critique sur sa pratique dans une perspective de changement. Elle diffère des autres types de recherche par son objectif premier qui est de produire un changement dans une situation concrète. Mon essai réflexif me place au cœur de l’action dans mon école. En décrivant ma pratique, j’ai pu m’autoévaluer, prendre conscience de mes actions et répondre à mes objectifs d’intervention et d’apprentissage. Je peux également agir en tenant compte de la rétroaction reçue par le personnel concerné de mon école. Marquis et Laurin cité dans Dolbec, 1997) définit la recherche-action comme suit :
La recherche-action est une approche de recherche, à caractère social, associée à une stratégie d’intervention et qui évolue dans un contexte dynamique. Elle est fondée sur la conviction que la recherche et l’action peuvent être réunies. Elle peut avoir comme buts le changement, la compréhension des pratiques, l’évaluation, la résolution de problèmes, la production de connaissances ou l’amélioration d’une situation donnée. Elle doit avoir pour origine des besoins sociaux réels, être menée en milieu naturel de vie, mettre à contribution tous les participants à tous les niveaux, être flexible (s’ajuster et progresser selon les événements), établir une communication systématique entre les participants et s’autoévaluer tout au long du processus. (p.41)
Comme le mentionne Dolbec (1997), celui qui amorce une recherche-action se place dans une position pour changer une situation, la transformer et se changer lui-même. Habituellement, la formation et la recherche font appel à des habiletés rationnelles en s’adressant à la tête. La recherche-action invite à tenir compte aussi de la dimension émotionnelle dans toutes les phases de sa réalisation, un aspect qui touche de près la motivation des employés.
Je veux intégrer l’action au processus de recherche afin que le changement visé dans mon école (un plus haut taux d’engagement chez le personnel concerné dans le travail en équipe) se produise pendant la recherche, c’est-à-dire pendant l’expérimentation de la gestion humaine des ressources. Cette démarche tient compte
Je veux intégrer l’action au processus de recherche afin que le changement visé dans mon école (un plus haut taux d’engagement chez le personnel concerné dans le travail en équipe) se produise pendant la recherche, c’est-à-dire pendant l’expérimentation de la gestion humaine des ressources. Cette démarche tient compte