realização de um Diagnóstico Municipal no início da gestão, mas, ao nos aprofundarmos no entendimento que eles têm sobre o que seria, como se definiria, um Diagnóstico Municipal e como ele deveria ser feito e aplicado pelo gestor local, percebe-se que a concepção que se tem é restrita a duas dimensões: situação/execução orçamentária e conhecimento da realidade do Município, definida como sendo um retrato das necessidades da população – “o que a população quer”.
Tabela 4.4.2.1 – Relevância do Diagnóstico Municipal
Motivo para relevância do DM Citações %
Execução do Orçamento 4 20,0
Conhecimento do Município 10 50,0
Tomada de Decisão 6 30,0
Total de citações 20 100,0
Fonte: elaboração própria
Em grande parte das vezes, o Diagnóstico Municipal é entendido como instrumento para conhecer qual é a situação financeira do Município, muitas vezes igualando Diagnóstico Municipal a Diagnóstico Financeiro e, consequentemente, igualando monitoramento desse diagnóstico a monitoramento da execução orçamentária. Em outras, o levantamento de dados em determinada área serve simplesmente para prestação de contas a órgãos centrais de controle ou monitoramento, cuja transferência é obrigatória por lei.
O DM é “relevante porque é importante ter um orçamento preciso para poder administrar, planejamento é importante para a execução orçamentária [...] é importante se ter o mínimo de planejamento para não deixar dívida depois”, afirma um dos prefeitos entrevistados.
Nesta dimensão mais ligada ao orçamento e às finanças da Prefeitura, inclui-se um aspecto bastante presente no entendimento que os gestores do Poder Executivo local têm sobre a relevância de um diagnóstico, o da preparação de informações dos Municípios para a atração de recursos estaduais e federais. A limitação do que se pode arrecadar localmente para a composição do orçamento da Prefeitura é uma realidade dos pequenos Municípios, e, nesse sentido, as transferências estaduais/federais ou a captação de recursos via projetos de políticas públicas nacionais são uma elemento-chave de sobrevivência para esses pequenos Municípios. Frente a esse contexto, o Diagnóstico Municipal é visto de forma bastante utilitária, como uma necessidade básica para que se possam captar recursos para os caixas da Prefeitura e não necessariamente para se fazer um planejamento mais amplo sobre as ações ou prioridades para a gestão das políticas públicas no Município. Obviamente, as
informações e os indicadores coletados e organizados pelo Município acabam servindo como informação para a tomada de decisão em algumas áreas, mas esse não seria o objetivo principal do trabalho com os dados.
Outro entendimento muito presente sobre o que seria um Diagnóstico Municipal está ligado à dimensão “conhecer as demandas da população para se administrar o Município de acordo com elas”. Trata-se de uma dimensão mais imediatista e restrita às demandas e necessidades locais que a uma intenção de se ter uma visão mais ampla sobre o Município e, consequentemente, um planejamento de mais longo prazo.
O Diagnóstico Municipal é importante, porque norteia o administrador público, achamos que sabemos, mas não sabemos [...] um Diagnóstico Municipal é relevante em especial para um momento de transição e início de governo, essencial como forma de nortear e subsidiar as primeiras ações.
Saindo do entendimento e da conceituação que os prefeitos fazem sobre um Diagnóstico Municipal e partindo para a prática, para como as Prefeituras de Municípios pequenos realizam concretamente o trabalho com dados ou indicadores, percebe-se mais uma vez uma relação com as mesmas dimensões citadas anteriormente – finanças e necessidades da população.
Quando perguntados sobre como era feito de fato o trabalho de diagnóstico nos Municípios, os prefeitos identificaram algumas práticas bastante recorrentes dentre todos os entrevistados, seriam elas:
levantamento de informações direcionando a solicitação de recursos para o Município oriundos de programas nacionais; e
pesquisa de opinião pública periódica com a população realizada por empresa/consultoria privada, aliada à percepção do próprio prefeito, e de seus assessores, que em Municípios pequenos estão em contato direto com a população, verificando o que ela quer e precisa. “[...] o prefeito no dia a dia com a população, vamos vendo qual é a necessidade da população”.
Aproximadamente, 10% dos entrevistados apresentavam uma visão mais completa e estratégica sobre a realização de um Diagnóstico Municipal e apontavam que o trabalho com dados e informações do Município era constante, feito por meio de fontes secundárias e pesquisas de percepção com a população, e eram utilizados para a
definição de planos de governo de mais longo prazo. “Se não for feito um trabalho prévio, o efeito é zero. É importante que as pessoas da gestão entendam o que significa e para que pode servir um diagnóstico. [...] temos o desafio de transformar o Diagnóstico Municipal em instrumento de gestão”, destaca um dos entrevistados. Além disso, “esse planejamento tem de ser feito com a base e não apenas com o Executivo [...] um trabalho de forma participativa: o prefeito não é o único a saber tudo”, complementa o entrevistado.
Simplificação, priorização e descentralização
Outro aspecto importante identificado, a partir da observação da realidade do trabalho com dados e indicadores nos pequenos Municípios, é de que este trabalho só é viável e factível se for feito de forma simplificada, abarcando poucas áreas das políticas públicas e, se possível, concentrando-se nas áreas de finanças, educação e saúde, como prioridade, e nas áreas de habitação, limpeza urbana, geração de empregos e segurança pública num segundo momento.
À imensa maioria dos prefeitos entrevistados que afirmou realizar algum diagnóstico a prioridade era dada para as áreas de finanças, educação e saúde, passando pelas demais áreas quando possível. Mesmo os que não apresentavam nenhum tipo de trabalho, com dados ou indicadores para o Município prévio à tomada de decisão, afirmaram que se o fizessem a prioridade seria dada a essas mesmas três áreas.
Quando há necessidade de levantamento de dados, o trabalho é feito, em 59,1% dos casos, de forma descentralizada pela Prefeitura, em que cada secretaria/diretoria faz o seu levantamento de informações que depois é reportado ao prefeito para a tomada de decisão mais imediata sobre o que precisa ser feito, onde precisa alocar recursos. É possível dividir de forma igualitária as Prefeituras que possuem um departamento/diretoria/secretaria central para coleta e administração de dados e aquelas que terceirizam este tipo de atividade.
Tabela 4.4.2.2 – Forma de coleta de dados
Forma de coleta Prefeituras %
Centralizada 3 13,6
Descentralizada 13 59,1
Terceirizada 3 13,6
Não soube responder 3 13,6
Total 22 100,0
Fonte: elaboração própria
A descentralização na coleta das informações vai de encontro ao imediatismo das tomadas de decisões, pois os gestores entrevistados não chegaram a apresentar qualquer perspectiva de consolidação dessas informações. É possível compreender que a totalidade dos prefeitos que afirmaram possuir um mecanismo de coleta de dados descentralizado dificilmente será capaz de imprimir políticas públicas multissetoriais, estas muitas vezes de custosa e longa implementação.
4.4.3 Dificuldades enfrentadas pelos pequenos Municípios e readequações