Base de Faits

Como regra geral a definição de desempenho raramente é dada de maneira explicita, preferindo os autores identificá-lo ou assimilá-lo à eficiência ou à eficácia (LEBAS; EUSKE, 2002, p. 67). Esses autores defendem que a regra do gerenciamento e de seus sistemas é não desperdiçar, mas sim utilizar os escassos recursos para criar valor para os vários stakeholders da organização. Se os gerentes induzem o desempenho diretamente ou por meio de seus

sistemas e minimizam comportamentos contraproducentes, podem saber o que é desempenho e no que ele implica. Condensando toda a diversidade de significados de desempenho, Lebas e Euske (2002) sugerem que o desempenho é: :

- mensurável por número ou expressões que permitem sua comunicação; - o alcance de algo com um fim específico (criar valor, por exemplo); - o resultado de uma ação (o valor criado, desde que medido);

- a habilidade de conseguir ou o potencial de criar um resultado (por exemplo, satisfação do cliente vista como uma medida do potencial da organização para vendas futuras);

- a comparação de um resultado (benchmark);

- um resultado surpreendente comparado às expectativas; - um julgamento por comparação.

Mas estratégia competitiva, mecanismos administrativos e medidas de desempenho são inseparáveis e devem estar alinhados, apesar do hiato que entre eles se percebe em muitas empresas (FRIGO, 2002; BARTH, 2003). Qualquer que seja o tipo de estratégia que a empresa esteja adotando, o nível de maturidade da indústria ou o arranjo administrativo (centralizado, descentralizado ou misto), precisa-se mensurar o desempenho para se conhecer a eficácia da estratégia. O problema reside em eleger as medidas apropriadas para se avaliar o desempenho da empresa, havendo consenso sobre a utilização de medidas financeiras e não- financeiras para essa avaliação (FRYXELL; WANG, 1994; KAPLAN; NORTON, 2000; BLACK; CARNES; RICHARDSON, 2000; LEBAS; EUSKE, 2002, CLARK, 2002; COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2002; MEYER, 2002; YOUNG; O'BYRNE, 2003; HFMA, 2004).

Entre as medidas financeiras há uma verdadeira batalha para se definir qual a mais adequada. Entre elas estão o valor econômico agregado, o retorno do fluxo de caixa sobre o investimento, o retorno sobre o investimento e o retorno sobre os ativos além de medidas baseadas no mercado, como o market value added (YOUNG; O'BYRNE, 2003, p. 331).

Mas essas medidas podem perder o sentido em alguns setores, como o hospitalar, em que o fator financeiro não deixa de ser importante, porém pode ser igualado ou sobrepujado por requisitos de credenciamento, em que o desempenho clínico e operacional se destacam. Esse é o caso das estratégias de negócios nas "abordagens sistêmica e processual", nas quais são possíveis outros resultados além do lucro enfatizado na teoria de estratégia clássica e na evolucionária (WHITTINGTON, 2002, p. 2).

Com relação às medidas não-financeiras, algumas empresas têm criado índices próprios baseados ou não em algum modelo conceitual. Merece destaque o sistema de indicadores sugerido por Kaplan e Norton (2000), representado num Balanced Scorecard, em que medidas financeiras e não-financeiras são mescladas para aferir como a empresa está se desempenhando em suas metas, que culminarão no seu objetivo final de maximização da criação de valor. Valem-se da recomendação de Young e O'Byrne (2003) de que nenhuma empresa deve utilizar uma única medida para mensurar o desempenho, pois diferentes medidas servem para diferentes propósitos. No setor hospitalar, Ozcan e McCue (1996), insatisfeitos com a utilização de apenas o ROA, desenvolveram o “Financial Performance Index” (FPI) para hospitais. Mesmo assim, para a construção do índice utilizaram somente medidas financeiras. O Quadro 8 exibe os indicadores mais citados na literatura, nele assinalando com um “x” o autor que cita cada um deles.

Quadro 8 Indicadores de desempenho usuais Indicadores Tipo Barth, 2003 Black; Carnes; Richardson, 2000 Brailsford, 1995 Carmeli; Tishler, 2005 Caruana; Chircop, 2000 Edmunds, 1979 Gaines- Ross, 1997 Haber; Reichel, 2005 Hansen; Wernerfelt, 1989 Kopelman, 1998 Young; O'Byrne, 2003 CFROI F x EVA F x Liquidez F x Lucro econômico F x Margem de lucro F x x x x Market value F x MVA F x

Planejamento de fluxo de caixa F x

Produtividade do capital F x x

ROA F x x x

ROE F x x x

ROI F x

RONA F x

RTA - Retorno total do acionista F x

Solidez da companhia F x

Beta F x

Acumulação de pedidos

futuros NF x

Confiabilidade da companhia NF x

Crescimento das vendas NF x x x x

Grau de inovação NF x x

Market share NF x

Número de devoluções NF x

Qualidade de produtos e serviços NF x x

Qualidade do gerenciamento NF x x

Qualidade dos empregados NF x

Repetição de compras NF x

Satisfação do cliente NF x x

Satisfação do empregado NF x x

Tempo de existência NF x

Produtos bem conhecidos NF x

Legenda: F - Financeiro; NF - Não Financeiro

Autores

Fonte: o autor, com base nos autores indicados no próprio quadro

Portanto, as organizações devem fazer uso, como medidas do desempenho, de indicadores de tendência (KAPLAN; NORTON, 2000), também referidos como indicadores prospectivos (YOUNG; O'BYRNE, 2003) e como indicadores precoces (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2002). Esses indicadores se tornam os vetores ou direcionadores do desempenho, uma vez que possibilitam a criação das condições que os encorajam (LEBAS; EUSKE, 2002). Desse modo, empregar indicadores que encorajam um melhor desempenho poderá, em decorrência, alavancar a reputação da organização.

Apesar de medidas financeiras, via de regra obtidas dos registros contábeis, poderem ser consideradas como direcionadores de valor, normalmente explicam o desempenho somente após a ocorrência dos fatos (YOUNG; O'BYRNE, 2003). Por isso, tais medidas são em geral chamadas de indicadores tardios (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2002),

indicadores de ocorrências (KAPLAN; NORTON, 2000) e indicadores perspectivos (YOUNG; O'BYRNE, 2003).

Utilizar esses tipos de indicadores foi a primeira intenção neste estudo. Porém, segmentos diferentes dispõem de medidas prospectivas diferentes, dificultando as comparações para empresas de segmentos diferentes. Além disso, via de regra as empresas mantém sigilo sobre dados desse tipo, dificultando sua obtenção.

Consultas à literatura (NARVER; SLATER, 1990; HART; DIAMANTOPOULOS, 1993; BRAILSFORD, 1995; GAINES-ROSS, 1997; NGUYEN; LEBLANC, 1998; KRISTENSEN; MARTENSEN; GRONHOLDT, 2000; NEELY, 2002; CHUMPITAZ; PAPAROIDAMIS, 2004; HABER; REICHEL, 2005) mostram haver outros meios de avaliação do desempenho operacional. Tais avaliações podem ser obtidas diretamente dos consumidores e referem-se às suas percepções sobre os produtos e serviços oferecidos pela empresa.

A esse respeito, é interessante a defesa que Haber e Reichel (2005) fazem a favor de tais medidas. Defendem que a adoção de medidas financeiras poderia ser a maneira mais simples e objetiva de avaliar o desempenho, porém essas medidas muitas vezes são confidenciais e nem sempre estão disponíveis. Em decorrência, medidas subjetivas são uma boa tentativa para se sobrepujar esses problemas, e várias evidências suportam sua validade e confiabilidade (HABER; REICHEL, 2005). Os itens não-financeiros mensuráveis diretamente pelos clientes e mais comumente encontrados compõem o Quadro 9.

Quadro 9 Itens subjetivos de mensuração do desempenho

Itens não-financeiros Autores

Lealdade

Neely, 2000; NGuyen; LeBlanc, 1998; Kristensen; Martensen; Groholdt, 2000; Chumpitaz; Paparoidamis, 2004.

Atitudes Neely, 2000.

Satisfação

Brailsford, 1995; Neely, 2000; Narver; Slater, 1990; Diamantopoulos; Hart, 1993; Kristensen; Martensen; Groholdt, 2000; Chumpitaz; Paparoidamis, 2004; Haber; Reichel, 2005.

Atendimento das

expectativas Kristensen; Martensen; Groholdt, 2000.

Reconhecimento Neely, 2000; Diamantopoulos; Hart, 1993; 1997; Haber; _{Reichel, 2005.} Intenção de compra Neely, 2000.

Valor percebido do produto

ou do serviço Gaines-Ross, 1997; NGuyen; LeBlanc, 1998; Kristensen; Martensen; Groholdt, 2000. Imagem corporativa NGuyen; LeBlanc, 1998; Kristensen; Martensen; Groholdt, _2000. Reputação corporativa Haber; Reichel, 2005.

Fonte: o autor

Isso considerado, decidiu-se avaliar o desempenho das empresas pesquisadas por meio de medidas projetivas e relacionadas com a percepção dos stakeholders. Assim, foram incluídos nos instrumentos de levantamento de dados junto aos respondentes os seguintes itens operacionais de desempenho: satisfação com a empresa; atendimento das expectativas pela empresa; e valor percebido nos produtos e nos serviços da empresa. Para a avaliação foi utilizada uma escala de seis pontos, variando de discordo totalmente a concordo totalmente

Associado a estas medidas de desempenho definiu-se as últimas hipóteses da pesquisa, que estão apresentadas abaixo.

H6. a reputação de uma organização é positivamente correlacionada ao seu desempenho operacional, mensurado por medidas diretas pelo próprio

H7 empresas com melhores avaliações de sua reputação por parte de seus funcionários também tem melhores avaliações de sua reputação por parte de seus clientes; H8. empresas com melhores avaliações de sua reputação têm melhor desempenho, na

perspectiva do stakeholder cliente.