Au niveau de la culture organisationnelle, Hofstede (1973) la définit comme étant “la programmation mentale collective qui distingue les membres d’une organisation de ceux d’une autre organisation” Ainsi, elle désigne un ensemble de croyances fondamentales partagées par les membres d'une organisation. Ces croyances se composent des valeurs, des mythes, des rites, des tabous, des symboles et des héros qui ont fait ou font encore aujourd’hui l’histoire de l’entreprise.
Les valeurs phares de Carrefour sont l’innovation, l’ambition et le partage. Chaque collaborateur partage la passion des relations humaines, l’esprit d’équipe et le goût du challenge. Ceci étant, les valeurs de Carrefour évoluent constamment, depuis quelques années il s’agit de Engagés, Attentionnés et positifs qui est davantage mis en avant en terme de valeurs. Carrefour Belgium sachant qu’il faut renouveler son socle culturel pour s’adapter à l’évolution de son environnement. Pour la retravailler, Carrefour via son plan de restructuration cherche à faire évoluer à tous les niveaux à la fois les artefacts, les valeurs adoptées et les hypothèses sous-jacentes selon les travaux de Cyrille Mennessier :
- artefacts : “manifestations concrètes et visibles de la culture d’organisation”, par exemple il s’agit selon S. Robbins, D. DeCenzo, M. Coulter, C-C. Rüling de l’organisation de l’espace, des façons de s’habiller, du langage, des cérémonies et de rituels, des références à des personnages mythiques dans l’histoire de l’organisation, des chartes, des logos, des slogans, etc.
- valeurs adoptées : “ensemble de normes qui constituent le deuxième niveau de la culture d’organisation et guident les comportements des membres d’une organisation” selon les mêmes auteurs. Ces valeurs guident le comportement des membres de l’organisation mais elles sont difficilement visibles.
- hypothèses de base : “croyances profondes considérées par les membres d’une organisation comme allant de soi et qui constituent le paradigme culturel d’une organisation” selon les mêmes auteurs. Il s’agit par exemple de la nature humaine, de la nature de l’activité humaine et de la nature des relations humaines.
Carrefour Belgium fait en sorte de faire reposer le management sur ses Hommes. Ainsi, le management repose sur l’implication et la motivation des femmes et des hommes de Carrefour, la décision à deux niveaux est la règle principale, l’expression et l’initiative individuelles sont favorisées, l’action de chaque collaborateur est évaluée régulièrement avec son responsable hiérarchique par rapport à des objectifs clairs et identifiés, la réussite collective est encouragée et valorisée, la comparaison systématique des performances favorise leur amélioration générale ou encore le respect des droits fondamentaux et les droits syndicaux. Ceci étant, ce type de management actuel n’est pas assez développé par rapport aux besoins d’aujourd’hui et surtout aux besoins futurs. Pour changer le management, il faut dans un premier temps faire évoluer la culture.
Ainsi, Carrefour a décidé de faire évoluer sa culture et son mode de management. Pour effectuer les changements, il faut mettre en place une démarche précise afin que les talents comprennent l’intérêt pour eux d’effectuer ces changements et qu’il s’engagent dans la transformation afin qu’ils voient l’opportunité pour eux et non pas qu’ils le ressentent comme une menace et qu’ils se désengagent. Pour cela, un professeur de Harvard Business School, John P. Kotter a mis en lumière 8 étapes afin d’engager les collaborateurs et de les fidéliser encore davantage afin qu’il comprenne que la transition permettra d’optimiser leur expérience collaborateur:
- 1 : créer un sentiment d’urgence avec des arguments formels précis. Pour exemple, Carrefour Belgium a mis en avant l’importance de prendre le train à l’heure pour réussir sa transition digitale et se mettre au niveau de la concurrence afin de ne pas être en situation de faiblesse et risquer d’être moins compétitif,
- 2 : construire une équipe de pilotage de la transition. Carrefour a mis en place une véritable équipe d’expert transnationale pour accompagner le changement en nommant des ambassadeurs,
- 3 : créer une vision de l’état futur en expliquant au collaborateur en quoi le changement sera utile pour l’entreprise et pour eux personnellement. Carrefour a créé un visuel du plan de transformation afin que chacun comprenne l’intérêt pour eux d’effectuer la transition en magasin et au siège que ce soit dans les relations humaines ou dans l’apport de la digitalisation (exemple : réponse à toutes les questions des clients sur une application),
- 4 : communiquer la vision du changement aux pairs. Carrefour a mis en place un plan de communication afin que chacun soit concerné la transition et des formateurs donnent des formations de sensibilisation en magasin et au siège afin qu’ils comprennent l’intérêt pour eux,
- 5 : impliquer les collaborateurs dans le changement en incitant à l’action. Le plan de transformation a été décidé à différents niveaux afin que chacun se sente représenté. L’idée du plan est qu’il améliore les conditions de travail pour chacun des collaborateurs, ainsi il est implicitement impliqué et donc incité à agir pour son bien,
Le plan de transition de Carrefour a été lancé il y a peu de temps, de ce fait, son déploiement s’arrête au niveau 5 pour le moment. Ceci étant, le reste des étapes sera atteint d’ici 2022, date de la fin de la transition.
- 6 : générer des réussites au fur et à mesure de la transition,
- 7 : consolider le changement pour davantage de succès en créant une dynamique permettant à chacun d’être acteur du changement,
- 8 : intégrer les nouvelles approches à la culture d’entreprise.
Au delà de la forme, il est important de mettre en avant le contenu formel du plan de restructuration car il concerne en sa quasi globalité de transformations concernant l’expérience collaborateur avec comme objectif d’accompagner le talent de manière optimale afin de le retenir et d’en attirer d’autres par la suite.