Em virtude da crescente utilização da gestão de processos empresariais pelas organizações, estão sendo propostos vários modelos para se medir a maturidade do BPM. Essa situação pode ser explicada pela importância da finalidade de um modelo de maturidade em BPM, que, segundo Baldam et al. (2007, p. 163), “é uma ferramenta que pode ajudar as organizações a serem melhor sucedidas nesta área, resultando melhores desempenhos operacionais e de negócios.”
Ainda segundo Baldam et al. (2007), “[...] há uma grande quantidade de Modelos de Maturidade e uma base comum de comparação da maioria dos modelos tem sido o CMM” (p. 164). O CMM, ou Capability Maturity Model, foi originalmente criado para avaliar a maturidade do processo de desenvolvimento de softwares e ao longo do tempo foi sendo adaptado para atender as necessidades decorrentes da implementação, cada vez mais crescente, de modelos de gestão de processos nas organizações.
Um dos modelos baseados no CMM é derivado do trabalho de Paulk et al. (1993) apud Rosemann e Bruin (2005, p. 31), conforme mostra figura 7:
Figura 7 -Estágios de maturidade de BPM baseado em CMM
Baixa maturidade Alta maturidade
Projetos não
coordenados e isolados Atividades BPM coordenadas
Baixa habilidade em
BPM Alta expertise em BPM
Pessoas chave Ampla abrangência
organizacional
Reativo Proativo
Manual Automação (significativa)
Foco interno Organização estendida
Recursos escassos Eficiência de recursos
Simples Amplo entendimento
Estático Inovativo
Fonte: adaptada de Rosemann e Brunin (2005) apud Baldam et al. (2007).
O “estágio inicial” é classificado como estágio 1. É destinado a organizações que não possuem ou possuem poucas tentativas não coordenadas e não estruturadas de BPM. São organizações que não possuem metodologias, ferramentas nem técnicas para gerenciar processos, os empregados se envolvem minimamente na definição e revisão dos processos, há esforços pontuais ou escopo limitado das iniciativas de BPM.
O estágio 2, denominado “repetível” é aplicável em organizações que fizeram progressos em relação ao estágio 1. A partir das primeiras experiências com
BPM, irão começar a criar competências em BPM e aumentar o número de pessoas que começam a enxergar a organização sob a perspectiva de processos. As organizações nesse nível apresentam as seguintes características (Baldam et al., 2007, p. 165):
Primeiras documentações de processos; Reconhecimento da importância do BPM;
Aumento do envolvimento dos executivos de alto escalão; Uso extensivo de modelagens simples em repositórios simples;
Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns; Aumento de confiança em experiência externa de BPM.
No próximo estágio, o “definido” estão as organizações que começam a adotar práticas de gerenciamento de processos e usam ferramentas de BPM mais elaboradas, inclusive oferecendo treinamentos formais sobre o BPM.
O “gerenciado” é o estágio 4 e as organizações que estão nesse estágio são caracterizadas por possuírem um escritório de processos que, por intermédio da disponibilização de métodos e metodologias para controle de processos, mantêm os padrões da organização. Os propósitos do BPM estão plenamente integrados à estratégia e as perspectivas de negócios e TI estão integradas.
O quinto e último estágio, denominado “otimizado” traz a combinação das seguintes características (Baldam et al., 2007, p. 167):
O BPM faz parte das atividades de gerenciamento, contabilidade e medidas de desempenho;
Ampla aceitação e uso de metodologias e métodos padronizados;
Maior abordagem de abrangência de usuários, fornecedores distribuidores e outros envolvidos nos processos da organização;
Fixado um ciclo de BPM;
Como foi dito anteriormente, a evolução dos modelos de maturidade é consequência da necessidade de adaptação dos modelos à realidade das organizações que, cada vez mais, adotam modelos de gestão de processos.
A avaliação da maturidade contribui para que, a partir da identificação pela organização do nível em que ela se encontra, seja possível implementar ações para direcionar o esforço organizacional rumo a uma gestão de processos efetiva.
Conforme publicação da ELO Group (2009) não há um modelo de referência que esteja consagrado como o melhor para a avaliação do nível de maturidade de uma organização. Na verdade, segundo a consultoria, são três os modelos consagrados pela ampla utilização pelas organizações: BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin, 2006), Process and Enterprise Maturity Model (Hammer, 2007) e o Business Process Maturity Model da Object Management Group - OMG, 2008).
O modelo de maturidade em BPM de Rosemann e De Bruin (2006) foi baseado em fatores considerados críticos para o sucesso na adoção do BPM. O modelo é constituído por seis fatores: alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura.
A lógica do modelo considera que quanto maior a maturidade em cada um desses fatores, maior a probabilidade de sucesso na adoção do BPM.
Para o desenvolvimento desse modelo foram considerados estudos de BPM e outros modelos de maturidade. Dessa maneira, o modelo proposto foi influenciado pela consolidação de resultados obtidos em pesquisas anteriores, o que reforça a teoria de completude do modelo.
Os autores destacam que, ao analisar o nível de maturidade de uma organização o nível elevado não é, necessariamente, o mais adequado. Deve-se conhecer as características da organização e suas limitações atuais rumo à gestão de processos e aí sim, identificar o nível ótimo dada as circunstâncias.
Figura 8 – Proposta de BPMM padrão
Fonte: Adaptada de Rosemann et al. (2006)
O modelo Process and Enterprise Maturity Model - PEMM foi proposto por Michael Hammer, um dos precursores da gestão de processos. A partir de um grande número de pesquisas realizadas em empresas de grande e pequeno porte, foram identificadas as características necessárias às organizações para que seus processos obtenham alto desempenho.
A proposta do modelo é, por intermédio da avaliação dessas características, verificar o quanto o ambiente organizacional está preparado para a gestão de processos. Essas características foram denominadas de capacitações organizacionais e são representadas no quadro 4:
Quadro 4 – Capacidades Organizacionais do modelo PEMM 1 Liderança Conscientização Alinhamento com BPM Conduta Estilo de liderança 2 Cultura Trabalho em equipe Foco no cliente Responsabilidades Postura frente à mudança
3 Conhecimento Pessoas
Metodologias
4 Governança Modelo de processos organizacional
Direitos de decisão Integração das iniciativas Fonte: Site Elog Group1
Para cada capacitação organizacional acima descrita há 4 níveis de maturidade, o que possibilita uma avaliação rápida sobre a situação da organização. Além das capacitações organizacionais, Hammer também identificou fatores necessários para sustentar os processos de negócio, denominados, viabilizadores. São cinco os viabilizadores definidos por Hammer (2007):
a) Definição: todo processo dever ser bem definido. É necessário dar conhecimento sobre o que, para que e quando fazer.
b) Executores: devem ter o conhecimento e recursos necessários para a execução do processos.
c) Proprietário do processo: deve ter um responsável para garantir os resultados do processo.
d) Infraestrutura: são necessários recursos, informação e gestão de sistemas que dão suporte aos processos.
e) Métricas: avaliação dos processos para avaliar os resultados obtidos comparando-os com os resultados esperados.
1 Disponível em <http://www.elogroup.com.br/ base_conteduo_bpm_estrategia.html>, acessado em
Os viabilizadores do modelo de Hammer devem ser avaliados individualmente, em cada processo.
O último modelo de maturidade consagrado pelas organizações a ser apresentado neste trabalho é o da OMG2. O desenvolvimento do modelo de maturidade BPM (ou BPMM) da OMG teve início em 2002 e sua publicação foi em junho de 2008. A exemplo de outros modelos de maturidade, o BPMM também é uma evolução do CMM. A partir do CMM foi disponibilizado um modelo aplicável a todos os processos de negócio e suporte de uma organização.
O BPMM é um modelo conceitual baseado nas melhores práticas que estão em uso e descreve os elementos essenciais de um processo que possibilitam o controle quantitativo, base para a melhoria contínua de processos (OMG, 2008).
Para a OMG, a falta de definição de estratégia para a melhoria dos processos dificulta o consenso na organização sobre quais são as prioridades e a ordem das atividades de melhorias a serem aplicadas ruma ao BPM o que pode resultar no desperdício de esforços para a implementação do modelo de gestão de processos.
Assim, o objetivo do modelo de maturidade da OMG é descrever um padrão de evolução para orientar as organizações a saírem da situação onde os processos são inconsistentes para um nível mais avançado, onde os processos estão estruturados, ou como se refere o modelo, mais maduros.
Conforme a OMG, a utilização do BPMM oferece as seguintes possibilidades (OMG, 2008):
Entendimento do nível executivo sobre as atividades necessárias para instalar e sustentar um programa de melhoria contínua em sua organização;
Caracterização da maturidade dos processos existentes na organização e identificar os pontos fortes e fracos.
2 A OMG é um consórcio de organizações que define padrões para a indústria de TI e tem como
Identificação dos problemas de processos mais críticos para a melhoria de seus processos e orientação na definição da melhoria.
Auxílio na seleção de fornecedores qualificados e na monitoração do desempenho dos fornecedores.
Ainda segundo a OMG, “[...]o uso efetivo do BPMM permite que uma organização introduza melhorias no processo em etapas. Cada uma destas etapas cria uma base para as fases posteriores e pode mudar a cultura da organização” (OMG, 2008, p. 66). São cinco etapas, ou níveis de maturidade, propostos pela OMG:
a) Nível 1 – Inicial: não existem objetivos específicos para a melhoria dos processos. O sucesso das organizações que estão neste nível depende mais da competência individual dos integrantes da organização do que a utilização de métodos comprovados.
b) Nível 2 – Gerenciado: caracteriza-se pela criação de uma base de gestão em cada unidade de trabalho ou projeto.
c) Nível 3 – Padronizado: são utilizados métodos para padronização dos processos.
d) Nível 4 – Previsível: os processos são gerenciados de maneira a obter os resultados esperados.
e) Nível 5 – Inovação: os processos são melhorados continuamente. È possível prever os problemas e adotar ação de melhorias inovadoras. Baseado nos cinco níveis, os esforços de uma organização para alcançar a maturidade em seus processos são representados graficamente na figura 9:
Figura 9 – Esforços necessários para maturidade de processos
Fonte: OMG, 2008
De maneira similar a outros modelos, o BPMM apresenta o roteiro para o aumento da maturidade dos processos, bem como contribui para a melhoria organizacional e evolução na busca pela gestão de processos. Segundo a ELO Group (2009), o BPMM possui mais de 30 áreas de processos a serem avaliados e se mostra um modelo bem completo para a avaliação da maturidade.