QUESTION 83 (Sans accord) – Parmi la liste d’avantages potentiels de la Réduction du Temps de Travail, quels sont les trois qui vous semblent les plus pertinents pour votre entreprise ? (TROIS REPONSES POSSIBLES) (TENDRE CARTE 83)
QUESTION 83 (Avec accord) – Au départ, quels sont les trois principaux motifs qui vous ont incité à engager une démarche de Réduction du Temps de Travail ? Pour … (TROIS REPONSES POSSIBLES) (TENDRE CARTE 83)
Etablissements avec accord
- Rester innovant 9%
- Anticiper l’obligation légale 41%
- Bénéficier des aides financières de l’Etat 32%
- Améliorer l’image de l’entreprise à l’extérieur 6%
- Réduire ou contrôler les coûts de main d’œuvre 13%
- Accroître la réactivité face aux demandes des clients 18% - Augmenter la durée d’ouverture ou d’utilisation des équipements 7%
- Améliorer la qualité des produits ou services 14%
- Créer ou sauvegarder des emplois 42%
- Remettre à plat l’organisation de l’établissement 26%
- Renforcer certains métiers ou fonctions 3%
- Améliorer la qualité de vie des salariés 20%
- Rajeunir la pyramide des âges de l’entreprise 13%
- Améliorer le climat social dans l’entreprise 7%
- Améliorer les conditions de travail 15%
QUESTION 84 – Parmi cette liste, quels sont les trois inconvénients potentiels de la Réduction du Temps de Travail qui concernent le plus votre établissement ? (TENDRE CARTE 84)
- Alourdir les coûts de main d’œuvre 61%
- Compliquer le dialogue social 10%
- Rigidifier l’organisation de l’entreprise 21%
- Démotiver les cadres 13%
- Accroître les coûts de gestion de l’organisation 35%
- Démotiver l’ensemble des salariés 5%
- Réduire la durée d’ouverture ou d’utilisation des équipements 3%
- Accroître les coûts de formation 10%
- Accélérer le remplacement de salariés par des machines 3%
- Dégrader la qualité du produit ou du service 4%
- Autre (préciser) /____________________________________/ 7%
- Aucun inconvénient (réponse spontanée) 16%
III.2. Profil socio-économique des établissements qui ont mis en œuvre la RTT et bilan inconvénients/avanta-ges
L’enquête DARES-CSA donne beaucoup d’éléments qui permettent de caractériser les établissements et de définir différentes catégories ou « profils » typiques. Parmi ces caractéristiques structurelles, outre leur taille et secteur d’activi té, on peut retenir des indicateurs (déjà présentés dans la première partie) de la situation économique de l’établissement (type de positionnement concurrentiel, horizon des marchés, fluctuations, situation de trésorerie, rentabilité, évolution des ef-fectifs), de son organisation (actionnariat, autonomie, ouverture en continu, pratique du « juste à temps », démarche « qua-lité », modulation), des caractéristiques de ses salariés (niveau des salaires, utilisation des politiques d’emploi, de l’ap-prentissage, pratiques de formation, proportion de cadres, de femmes, de temps partiels, vitesse d’acquisition des compé-tences, polyvalence), de ses pratiques sociales (représentation syndicale, existence de conflits, de plans sociaux, de re-cours aux prud’hommes, temps partiels contraints)…
Parmi les établissements signataires d’accords Robien ou Aubry interrogés, 105 ont déjà mis en œuvre la réduction du temps de travail. Sur cet échantillon limité, nous pouvons procéder à une étude détaillée des liens entre leurs profils socio-économiques, les processus de la négociation et de la mise en œuvre et les effets de cette mise en œuvre.
Dans un premier temps, en utilisant ces variables comme base d’une typologie définissant des profils socio-écono-miques des établissements, on va examiner dans quelle mesure ce profil conditionne la perception par l’employeur des coûts et avantages de la RTT. Les mêmes catégories d’établissements seront par la suite utilisées pour rendre compte de l’impact économique de la RTT.
III.2.1. Profils socio-économiques des établissements qui ont mis en œuvre la RTT
Les caractéristiques des 105 établissements qui ont mis en œuvre la RTT à la date de l’enquête ont été introduites comme variables actives33 d’une analyse des correspondances multiples. Classiquement, le premier axe oppose les petits établissements de services aux gros établissements industriels. Le deuxième fait apparaître une dimension liée à la
qualifi-cation du travail et de la main d’œuvre : d’un côté les établissements de services aux entreprises avec beaucoup de cadres, des hauts salaires et dont la stratégie repose sur l’innovation34 ; de l’autre les établissements qui sont dans une logique qu’on peut qualifier de « marchande » : ce sont des entreprises de commerces ou de services aux particuliers et leur com-pétitivité est fondée sur les prix. Les deux axes suivants font apparaître l’aspect discriminant des situations économiques et conjoncturelles (l’évolution des effectifs, le rentabilité, la trésorerie, les fluctuations aléatoires).
Une classification automatique des établissements à partir de leur position dans cette analyse35 différencie six profils socio-économiques. La première classe (« PMI familiales ») se caractérise par la petite taille des établissements (moins de 50 salariés), souvent industriels. Ils sont proches de leurs clients, et fondent leur compétitivité sur la renommée. Ils sont plus rentables que leurs concurrents. Leurs salariés bénéficient de salaires moyens, de peu de formation ; ils ont parfois recours aux prud’hommes mais ont rarement un syndicat dans l’établissement et jamais connu de conflits.
La deuxième classe (« industries exposées modernisées ») regroupe les gros établissements industriels qui prati-quent à la fois le « juste-à-temps », la modulation du temps de travail et une « démarche qualité » (norme ISO). Soumis à des fluctuations imprévisibles, ils ont très souvent une clientèle internationale et jouent sur leur renommée. Ils se disent rentables et bénéficient d’une certaine autonomie, bien qu’ils appartiennent souvent à un groupe. Ils ont des apprentis, consacrent des montants importants à la formation continue de leurs salariés, qui sont polyvalents et bien payés. Ils peu-vent avoir connu des conflits et ont une forte représentation syndicale.
La troisième classe (« fluctuants non qualifiés ») se projette au centre de l’ACM. Ces établissements de taille moyenne se caractérisent par des évolutions brutales, positives ou négatives, de leurs effectifs dans le passé ; ils se trouvent souvent dans une situation économique tendue (fluctuations importantes de l’activité, trésorerie serrée), et emploient une main d’œuvre peu qualifiée (bas salaires, rapide acquisition des compétences) et peu syndiquée. Néanmoins ils bénéficient d’une bonne rentabilité.
La quatrième classe (« stables peu qualifiés ») regroupe des établissements de taille moyenne, souvent dans la distri-bution ou les biens intermédiaires. Ils sont ouverts en continu, pratiquent la modulation et une démarche qualité. Ils utili-sent les politiques d’emploi, ont une main d’œuvre peu qualifiée (bas salaires, temps partiels contraints, rapide acquisition des compétences) et misent sur les prix ou la diversification pour leur compétitivité. Pourtant leurs politiques de formation continue ne sont pas négligeables. Ils peuvent avoir connu des situations sociales conflictuelles, et leur rentabilité est rela-tivement faible.
La cinquième classe (PME « immatérielles ») regroupe de petits établissements de services aux entreprises qui se caractérisent par le niveau de qualification de leur main d’œuvre : hauts salaires, cadres, lente acquisition des compéten-ces. Leur compétitivité est axée sur l’innovation ou la diversification. Ils ont rarement une représentation syndicale mais pas non plus de conflits. Leur trésorerie est serrée et ils ne sont pas toujours rentables.
Enfin, la sixième classe (PME de « services de proximité »), proche de la quatrième, comporte des établissements plus petits (moins de 20 salariés), appartenant aux services aux particuliers (on y trouve le secteur sanitaire et social), à la main d’œuvre majoritairement peu qualifiée. Leur clientèle est locale et leur compétitivité dépend beaucoup de cette proxi-mité.