Les avantages et les inconvénients de l’exercice de la profession 25

Em relação aos indicadores, estão relacionados a objetivos bem definidos na manufatura, e tanto seus objetivos quanto os resultados são mensurados financeiramente. As informações contábeis são trabalhadas junto a indicadores operacionais e esse acompanhamento possibilita enxergar possíveis oportunidades dentro da empresa que impulsionem o atingimento de metas.

Por exemplo, ao se estabelecer um determinado lucro desejado para um processo ou produto, são estudadas as alternativas de como alcançar esse lucro. Muitas vezes as empresas enxergam que o aumento das vendas teria um impacto direto no aumento do lucro, mas, por fatores de mercado, às vezes essas vendas não conseguem ser alcançadas. Uma vez que se visualizem os indicadores

associados ao processo e se identifique uma oportunidade interna, pode-se melhorar ou até atingir o lucro desejado.

Seria o caso, por exemplo, de se identificar indicadores de perda de processo com uma distorção considerável. Em seguida, poderia ser analisada de que forma essa perda pode ser reduzida, seriam elaboradas alternativas e, dependendo das melhorias implantadas, a equipe pode estar mais perto de atingir o lucro estipulado como meta. Essas características foram apontadas nos subnós “indicadores operacionais desdobrados financeiramente” e “gestão de indicadores direcionando ações para se atingir os objetivos organizacionais”.

Além disso, pode-se dizer que há também um desdobramento que parte das demonstrações de resultados financeiros para a operação. As informações contábeis são trabalhadas, verifica-se uma distorção e a partir daí tenta-se entender o impacto através da sinalização dos indicadores operacionais. Por exemplo, quando se ultrapassa as despesas previstas em um determinado mês, busca-se entender no orçamento os possíveis motivos desse estouro. Ao se identificar, hipoteticamente, que se estourou o indicador de destruição de material previsto no mês, pode-se entender que a causa do gasto excessivo foi na verdade relacionada a este material que foi lançado como despesa do mês. Assim, pode-se entender o que acontece com as demonstrações financeiras a partir da perspectiva dos indicadores da manufatura (e vice-versa). Logo, além do subnó que já havia sido denominado de “indicadores operacionais desdobrados financeiramente”, houve a necessidade de mais um subnó denominado de “informações contábeis analisadas junto a indicadores operacionais”.

Isso serve também para a perspectiva de projetos de melhoria, já que, no início, tem-se uma proposta de melhoria operacional e uma perspectiva de ganho que será obtido com essa melhoria. Ao final, necessita-se aferir os ganhos reais do projeto. Para que essa aferição seja feita, lança-se mão de indicadores operacionais, fazendo uma comparação entre o cenário antes da implantação das melhorias e posterior a implantação das melhorias do projeto. Assim, pode-se fazer uma relação entre o ganho financeiro obtido e com base em qual aspecto operacional esse ganho foi obtido. Assim, denominou-se este subnó de “informações contábeis trabalhadas junto a indicadores operacionais na análise de projetos de melhoria”.

Como a empresa trabalha sob a perspectiva da melhoria contínua, são estipuladas metas aos departamentos sobre quantos novos projetos devem ser

propostos por ano. A empresa possui um repositório de todos esses projetos propostos em suas plantas no mundo, bem como os que estão sendo executados, e o impacto de cada um deles financeiramente. A priorização deles é feita com base em um mapa de desperdícios existentes, onde geralmente focam-se os esforços nos desperdícios mais representativos. Além disso, a análise financeira da viabilidade dos projetos é feita a partir de indicadores financeiros tradicionalmente conhecidos, como a taxa interna de retorno (TIR) e o payback. Estas características foram relacionadas aos subnós “metas de novos projetos de melhoria por ano relacionadas a métricas do departamento”, “repositório de projetos de melhoria com mensuração de impacto financeiro”, “priorização de projetos de melhoria com foco em mapa de desperdícios financeiros” e “indicadores financeiros tradicionais para avaliação de projetos de melhoria/ investimento”.

Segundo o entrevistado 7, apesar de os projetos sempre terem um viés de redução de custo, os resultados financeiros obtidos são consequência, mas não objetivo principal da implantação do projeto. O ganho financeiro é obtido, mas o que valida se o projeto foi bem sucedido é a demonstração estatística de que a melhoria foi atingida. Por este motivo, criou-se o subnó chamados de “projetos de melhoria/ investimento voltados para a redução de custo” e “resultados financeiros como consequência de projetos de melhorias operacionais e não objetivo principal”.

Em relação aos indicadores operacionais, a empresa possui várias categorias, que foram englobados pelo subnó “categorias de indicadores de desempenho existentes na manufatura”, entre elas: indicadores de segurança, saúde e meio ambiente, indicadores de qualidade, indicadores de serviço ao cliente, indicadores de custo e indicadores de engajamento das pessoas. Foram mencionados alguns exemplos de indicadores relacionados à manufatura: número de reclamações de clientes, destruição de material, inventário retido, itens a vencer, itens vencidos, nível de serviço, aproveitamento de carteira e custo unitário, entre outros. O entrevistado apontou o OEE como sendo o principal indicador de excelência operacional. Este aspecto foi contemplado no subnó: “OEE como indicador chave para excelência operacional”.

Embora haja muitos indicadores implantados, a empresa não possui nenhuma métrica implantada para cálculo de lead time dos fluxos de valor. Esse é um ponto que ainda está em discussão sobre como seria uma maneira sistêmica de se fazer o

cálculo, mas até o momento não há nada definido. O subnó “ausência de métrica para cálculo do lead time de fluxos de valor” caracterizou esta particularidade.

O gerente de VSM é a função responsável por desdobrar os indicadores recebidos da alta gerência em micro objetivos, para assim serem cumpridos pela equipe operacional. Desta forma, os indicadores são desmembrados em outros indicadores, conforme o nível da hierarquia. Isso acontece pois a informação contábil é direcionada para o nível de gestão e não traduz em termos práticos do dia-a-dia o que necessita ser executado para melhorar o desempenho. Os gerentes de VSM também são responsáveis por acompanhar o orçamento da manufatura departamento a departamento, por tipo de gasto: mão-de-obra, custos indiretos, etc. Quando há o fechamento das informações contábeis do período, se as metas não estiverem sendo atingidas, são construídos planos de ação para tentar se alcançar o melhor cenário para a empresa. Esse acompanhamento é feito em conjunto com o coordenador de produção e o analista de controladoria da respectiva divisão de negócios.

Por este motivo, o gerente de VSM participa das reuniões gerenciais, entende o que a área de negócios necessita em termos de produtos e serviços dos clientes, lucratividade, giro de estoque, entre outros aspectos, entende também o orçamento disponível por área, e, a partir disso, empenha-se em ilustrar as necessidades da maneira mais prática para o chão-de-fábrica.

Para tornar a informação mais didática e chamar atenção para os pontos críticos, alguns indicadores são acompanhados utilizando a ferramenta de traffic light. Esta ferramenta é semelhante ao sinal de trânsito, aonde o verde indica que o indicador está sob controle, o amarelo significa que merece uma atenção especial e devem ser tomadas ações direcionadas e o vermelho indica que já houve uma distorção que fugiu da meta planejada. Essas características foram englobadas nos subnós “indicadores desdobrados conforme o nível da hierarquia”, “gerente de fluxo de valor responsável pela gestão de indicadores e desdobramento de objetivos”, “informação contábil direcionada ao nível de gestão”, “metas de orçamento definidas por departamento e por tipo de gasto” e “utilização de traffic light no acompanhamento de indicadores”.

Em relação às métricas, o entrevistado 6 apontou que há uma dificuldade no gerenciamento dos indicadores que se referem a custo e inventário, por serem métricas conflitantes. Essa informação foi apontada pelo subnó “Métricas

conflitantes de custo e inventário”. Por exemplo, uma iniciativa encontrada de redução de custo seria a negociação de compra de matéria-prima a um valor consideravelmente menor, quando adquirida em grande quantidade. Esta compra reduziria custo, mas as métricas de inventário, giro de estoques e efeito caixa seriam impactadas. Ele apontou esse tipo de decisão parte da alta gerência (top down) que analisa o cenário da empresa e decide se é viável para o momento, mesmo que isso possa ser contraditório à filosofia da manufatura enxuta.

Ao ser questionado se haveria alguma informação ou indicador operacional que considerasse faltante na manufatura, todos os entrevistados consideraram-se satisfeitos, exceto o entrevistado 7. Na sua visão de gerente de VSM, a empresa já avançou muito nos últimos anos em relação à rapidez e à acuracidade das informações. Contudo, ainda há uma dificuldade em se mensurar os ganhos obtidos com o lean. Ele não apontou um indicador específico dentro dessa questão, mas mencionou que não se sabe a representatividade em termos financeiros de quanto as iniciativas da manufatura enxuta conseguem trazer de ganhos nos resultados. Atualmente manufatura enxuta foi incorporada como filosofia, os processos são padronizados, ferramentas diversas são aplicadas, mas não se sabe no todo o quanto isso contribui no resultado financeiro da empresa. Essa perspectiva identificou o subnó “dificuldade de mensurar os ganhos do lean”.